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Se lleva bien con sus compañeros, con sus líderes y valora ser parte de la empresa. Ante una situación conflictiva, motiva al grupo para enfrentar el desafío y promueve dinámicas de participación colaborativa. ¿Es acaso posible desarrollar este perfil en una organización? Por supuesto. En Chile y España existen numerosos estudios sobre la felicidad laboral que dan prueba de ello. Es decir, para lograrlo, debemos poner el foco en esta categoría tan escuchada en los últimos años: la felicidad en el trabajo.

De acuerdo a los resultados, el 75% de los empleados felices se lleva bien con sus compañeros, el 67% con sus jefes y el 72% tiene una valoración positiva de la empresa en la que trabajan. Índices holgadamente superiores a la experiencia de los colaboradores que se consideran insatisfechos en su trabajo. Incluso, según los últimos estudios que circulan por la Red sobre felicidad laboral, 6 de cada 10 trabajadores prefieren un menor salario a cambio de sentirse bien en su ámbito laboral.

Entonces, ¿cuál es la receta para la felicidad en el trabajo? Ciertamente, ninguna en particular. Sin embargo, redirigir los esfuerzos de las áreas enfocadas en el bienestar de los trabajadores puede arrojar resultados concretos de gestión y productividad. Y para ello, existe una herramienta imprescindible para todos los responsables de fortalecer nuestra marca empleadora: la encuesta de felicidad laboral.

Para desarrollar la felicidad laboral, primero necesitamos saber qué es lo que hace felices a los colaboradores. Y cada compañía es un mundo. Los resultados pueden variar de una cultura a otra. ¿Más beneficios? ¿Impulsar los programas de desarrollo? ¿Fortalecer las habilidades de liderazgo? Cada pregunta abre un camino a una nueva travesía hacia la felicidad.

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La alta penetración de smartphones en el mercado laboral ya no es novedad para nadie. De hecho, los estudios más recientes en materia de conectividad móvil para la Región, indican que alrededor de un 50% de los usuarios corporativos de telefonía celular disponen de terminales inteligentes, y más del 65% los utiliza para mantenerse conectado a internet. Pero más allá de la tecnología, el nuevo escenario social en nos plantea e instala la necesidad de estar conectados siempre, en cualquier lugar y en todo momento. Atrás están quedando los años dorados de las intranets, y lo que empieza a imponerse es el uso de aplicaciones móviles para mantener una comunicación más inmediata, directa y transversal con los colaboradores.

En esta línea, y de acuerdo al último reporte sobre la materia de Harvard Business Review, “The Digital Transformation of Business”, cuatro de cada 10 compañías están entiendo como crítico para su estructura organizacional el paradigma móvil. Y es que el acceso a la información y la colaboración en tiempo real (y desde cualquier lugar en que se encuentre un colaborador), es ya una cuestión de estrategia de negocio que contribuye a la optimización del tiempo, y a la capacidad de alcanzar mejores resultados con menores esfuerzos.

Los datos del estudio son precisos al indicar que la estrategia de comunicación móvil de una compañía mejora en un 64% el acceso a la información, elevando en un 53% el nivel de productividad de los colaboradores, y en un 34% la colaboración  entre equipos. En otras palabras, las aplicaciones móviles de comunicación interna generan un mayor engagement de los empleados con la compañía y entre ellos mismos.

En nuestra experiencia implementando soluciones de comunicación interna en canales móviles, encontramos que los desafíos de cambio cultural en las organizaciones para la adopción temprana de estas iniciativas, pueden gestionarse con éxito en el corto y mediano plazo. Y esto se debe principalmente a que el mapa de colaboradores, está configurado cada vez más por nativos digitales y a que el acceso a nuevas herramientas de comunicación como las redes sociales ya es parte de una práctica que trasciende las generaciones.  En consecuencia, la máxima barrera que debemos cruzar es la que del  sentido sobre el uso de las aplicaciones móviles. El éxito estará puesto en la capacidad organizacional de crear contenidos y espacios de alto valor para sus colaboradores, compartiendo y fomentando el flujo de  información relevante y de interés, haciendo más fácil el trabajo de los empleados.

Hoy, lanzar una aplicación móvil para potenciar la comunicación interna de la compañía no es un lujo. Es una necesidad latente que tarde o temprano deberemos abordar para ganar eficiencia organizacional.

 …

Si formás parte del área de Recursos Humanos o de Comunicación de una organización y creés en la comunicación interna como una herramienta transversal que nos permite lograr los objetivos de negocio, este artículo te va a interesar.

Si en tu organización aún no tienen definida una Política de Comunicación Interna (PCI) o incluso nunca escucharon hablar de ella, es importante que comencemos desde el principio. Para gestionar la comunicación interna adecuadamente, la PCI es una aliada infalible.

Por definición es un documento conformado por pautas generales sobre el modo en el que debe gestionarse la comunicación interna, la administración de los recursos comunicacionales y la sistematización de procesos en pos de facilitar la circulación de la información en función de nuestro público interno.

Es mucho el esfuerzo, la dedicación y el compromiso que se pone en juego cuando queremos impulsar un plan estratégico, un programa o una acción; como para que no lleguen a cumplir su objetivo por no contar con una PCI definida.

Pero, ¡atención! es muy fácil caer en la tentación de redactar la PCI y que quede allí guardada en Mis Documentos. Una vez diseñada, debe ser aprobada por la Dirección y después darla a conocer a todos los miembros de la organización para que sea puesta en práctica.

Bueno, ahora que conocés su importancia, te contamos qué tenés que tener en cuenta al momento de redactarla:

  • Introducción: Breve presentación de la política; responde a: ¿Para qué?
  • Objetivos: Los 3 ó 4 objetivos que esperamos cumplir con la política; responde a: ¿Qué queremos lograr?
  • Alcance: Qué público abarca; responde a: ¿A quiénes está destinada?
  • Compromiso: Enunciar la necesidad de contar con el compromiso de todos los miembros de la organización para cumplirla y respetarla.
  • Canales de CI: Detallar el objetivo y funcionamiento de cada uno de los canales de comunicación interna.
  • Confidencialidad de la información: Resguardar la información que circula dentro de la organización dejando en claro que el contenido es propio de la institución.

La PCI ayudará a tu organización a tener un método estandarizado de comunicación interna que le otorgará previsibilidad y recurrencia al modo en que los colaboradores acceden a la información.

Sólo hay que animarse a proponer las reglas claras y sí, la condición fundamental es comprometerse a cumplirla.

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A ¿Quién vino primero, el huevo o la gallina? Y ¿Por que «separado» se escribe todo junto y «todo junto» se escribe separado? Muchos le suman la pregunta ¿qué es la comunicación interna? Pero a esta incógnita de las organizaciones le sigue ¿para qué sirve?

Si bien las primeras dos quedarán en el tintero, mucho se ha dicho a cerca de las últimas incógnitas planteadas; y es que cuando hablar de comunicación hacia el interior de las organizaciones se trata, existen teorías que van desde divinizar a la CI hasta el decir que “no sirve para nada”.

Sin embargo es seguro que aquellos adeptos a la última aseveración, cambiarían de opinión si vieran lo transformador que es este elemento, una vez que abraza a una organización y actúa estratégicamente en ella.

Para el experto Francisco Fernández Beltrán la comunicación tiene una función determinante, ya que es el principal vehículo de transmisión de la cultura; casi el único modo en que se comparte entre los miembros de la organización; e incluso una de sus principales vías de generación.

Y es que como explican los especialistas Alejandra Brandolini y Martín González Frígoli las organizaciones comunican en todo momento, desde cuando emiten un mensaje hasta cuando callan. Por eso es importante no dejar librada al azar la comunicación de una compañía; ya que también un vacío de comunicación puede ser completado, tendiendo a la generación de rumores.

La evidencia del aporte de la CI, no sólo puede ser encontrado en los estudios de los teóricos y especialistas sino en numerosos análisis realizados en el mundo.

Un ejemplo se dio en 2013, cuando la organización The Employee Engagement Task Force evidenció la conexión entre el comprometer al empleado y los resultados de la organización en empresas del Reino Unido. Este trabajo dividió en cuatro cuartos a las organizaciones en función mayor o menor puntaje de compromiso de sus empleados. Son importantes los alcances conseguidos ya que hablan de los beneficios económicos de la CI, es decir deja ver que más allá de poder ser considerada una disciplina blanda, bien aplicada puede mejorar/incrementar los resultados de una empresa. En efecto, el estudio arrojó que aquellas compañías con puntajes de compromiso que estaban en el 25% superior a las demás obtenían:

  • El doble de la ganancia neta anual que las que no estaban en ese nivel.
  • 2,5 veces mayor crecimiento de ingresos que aquellas en el último cuarto.
  • Un 12% más alto en cuanto a satisfacción del cliente que aquellas en los otros cuartos.
  • Un 18% mayor productividad que las demás.
  • Un ratio de rotación de personal del 40% menor al de las empresas con niveles de compromiso bajos.

La evidencia de la importancia de la CI, también puede verse en estudios realizados en Argentina, donde por ejemplo la Asociación Argentina de Comunicación Interna en 2011 encuestó a 126 gerentes y jefes de área de 96 empresas acerca de las expectativas de mercado en CI donde el 56% de los encuestados eligió la opción de “mejorar la comunicación interna entre las áreas”.

En otro estudio realizado ese mismo año al mismo público, sobre el impacto de la comunicación informal: el 92% afirmó que el nivel de rumor es “medio”, “alto” y “muy alto” y el 76% que estos rumores “suelen versar sobre temas negativos o dañinos”. Los encuestados además manifestaron que las causas principales que dan origen a los rumores están dadas por: “falta de información”, “no comunicación”, y “falta de claridad”. Estos datos son relevantes porque impactan en la organización, como indica el estudio; el 80% sostuvo que el rumor influye “”mucho” y “bastante”, y provocan efectos negativos como “daño en el clima laboral”, “pérdida de confianza”, “general malas relaciones laborales” y “lastima la imagen y reputación de la empresa”. Lo preocupante es que el 50% de los encuestados manifestó que la estrategia que adopta la gerencia para combatirlo es “minimizar” el hecho.

Ya sabemos qué es la CI, pero para responder aún mejor a para qué sirve, hay que enfatizar el impacto que tiene sobre los resultados de la empresa en su conjunto; en palabras de Sheila Parry directora del Instituto de Comunicación Interna del Reino Unido “el objetivo final de todo este esfuerzo es: empleados que quieren quedarse, que actúan como defensores y ponen su esfuerzo voluntariamente. Este es un poderoso resultado en términos de crear grandes condiciones para un éxito sostenido, y está siendo logrado por las organizaciones con los mejores rendimientos”.

 

 

 

Fuentes:

  • Asociación Argentina de Comunicación Interna [en línea]. El impacto de la comunicación informal y los rumores en las empresas argentina. Jul. 2011- . [consulta 05 abr. 2015]. <http://www.aadeci.com.ar>.
  • Asociación Argentina de Comunicación Interna [en línea]. Las áreas de comunicación interna de las empresas, ¿miden su gestión?. 2012- . [consulta 05 abr. 2015]. <http://www.aadeci.com.ar>.
  • BRANDOLINI, Alejandra y GONZÁLEZ FRÍGOLI, Martín. Comunicación interna. 1ª ed. Buenos Aires: Ed. La crujía, 2009. 128p.
  • FERNÁNDEZ BELTRÁN, Francisco. La gestión de la comunicación interna. Valencia: Universidad de Jaume (Tesis doctoral), 2007. 785 p. [consulta 02 abr. 2015] <http://www.fernandezbeltran.es/>.
  • Marketing magazine [en línea]. Londres: Employees come first, customers second, 2012. [consulta 04 abr. 2015]. <http://www.marketingmagazine.co.uk>.
  • PARRY, Sheila. The lines of communication. Training Journal [en línea]. 2013, junio, p. 44-48. [consulta 03 abr. 2015]. <https://www.trainingjournal.com/articles/feature/lines-communication>.

Llega fin de año y es una gran oportunidad para decirle gracias a todos los que nos aportaron su tiempo, su energía y su talento para llegar hasta acá.

En tiempos en que la gestión de la felicidad cobra cada vez más sentido, el simple acto de agradecer a nuestros colaboradores se transforma en uno de los gestos institucionales más nobles. No se trata de organizar el gran evento de fin de año, ni de armar una súper-mega producción. Sólo se necesita decir “gracias”.

¿Cuándo fue la última vez que te acercaste hasta el puesto de tu compañero o colaborador, para decirle cara a cara lo mucho que te ayudó a cumplir con el proyecto que te habían encomendado? ¿Hace cuánto que no le decís a esa persona que hace tu trabajo más simple lo  importante que es para tu función en la empresa?

Sí hacés memoria, seguramente pasó mucho tiempo de esto. Claro, sin dudas podés decir que todos tus emails, o tus conversaciones terminan con un “gracias”. Pero seamos honesto, la mayor parte del tiempo, ese agradecimiento no es más que un protocolo de formalidad.  El desafío entonces está en lograr que el “gracias” tome una nueva dimensión.

Algunas de las mejores prácticas que pude observar en distintas compañías son muy simples, y prácticamente no tienen costo. Les dejo algunas de las más interesantes.

1 – Photothanks: es tan simple como tomar una hoja y escribir gracias. Con la hoja en la mano cada colaborador se saca una foto y luego se la envía por correo electrónico a aquellas personas que realmente aportaron valor a su trabajo. Bien sencillo y sin costo. Además, suma el hecho de poder verse la cara cuando se trabaja con dispersión geográfica.

2 – El muro de los agradecimientos: se coloca una gran pizarra o tira de papel sobre una pared de la compañía en espacios de circulación común. Cada colaborador puede dejar su agradecimiento escrito nombrando a las personas o equipos con quienes trabajó intensamente durante el año, personalizando el mensaje.

3 – Tarjetas Felices: mandás a hacer una plancha de tarjetas de 9×6 cm. cada una, con caritas felices tipo emoticons, y dejás un espacio destinado libre para poner “De” y “Para” con alguna frase de agradecimiento corta. Cada colaborador recibe hasta 10 tarjetas que puede regalar a las personas con las que compartió distintos proyectos en el año. Además, la acción propone moverse de un escritorio o puesto hacia otro para entregar en mano la tarjeta.

Y como estas actividades hay miles. Lo importante es aprovechar el momento del año, y poder darle un “gracias” sincero y distinto a toda esa gente que compartió tu esfuerzo y dedicación….

En los últimos años muchas organizaciones han invertido tiempo y recursos en el desarrollo de su intranet corporativa con características sociales. Sin embargo, cuando se enfrentan a la medición de resultados, hay un importante gap entre los objetivos propuestos y los indicadores relevados. Entre los datos más trascendentes que arroja el mercado, más del 60% de los colaboradores utiliza la intranet para descargar formularios, o bajarse una plantilla de PowerPoint, y gestionar trámites relativos a recursos humanos. En este escenario, el uso de la herramienta como plataforma estratégica de comunicación interna es cuanto menos anecdótico.

¿Por qué sucede esto? A priori por las tres mismas razones que hace 10 años atrás. No hay quién actualice la información, lo que se publica no tiene relevancia estratégica para los colaboradores, y finalmente, existe un profundo pero no reconocido convencimiento de que los empleados no utilizan la herramienta como plataforma de comunicación interna. Entonces ¿cómo pueden ayudarnos los blogs internos a dar el próximo paso hacia una intranet social?

La primera pregunta que podemos hacernos es ¿qué pasaría si democratizamos la comunicación interna entregando a todas las áreas de la organización la posibilidad de generar sus propios contenidos? ¿Cuánto se enriquecería nuestra comunicación interna si toda la compañía pudiese abrir un diálogo frecuente y transversal a todas las áreas del negocio? ¿En cuánto se incrementaría el nivel de engagement, si los colaboradores pudiesen tener un canal de contacto directo con los líderes organizacionales?

Sí, son muchas preguntas. Por eso les propongo comenzar planteando cinco ventajas del blogging como herramienta estratégica de comunicación interna:

Permite la actualización constante

Al no haber un único emisor responsable por la actualización de la información, se obtiene un flujo constante de información, y se favorece la co-creación de contenidos. Lo único que hay que tener en cuenta es planificar los días de actualización por áreas y personas para evitar caer en una entropía comunicacional.

Fomenta la cultura del diálogo

El blogger quiere recibir comentarios, preguntas, felicitaciones. Esto es una verdad innegable. Y cuando una organización empieza a bloggear, abre una puerta al diálogo (mediatizado, sí) entre sus colaboradores más allá de las distancias y los cargos. Muchos de los CEOs que hoy utilizan el blogging como herramienta de comunicación directa con sus equipos, se toman al menos 1 día por semana para responder personalmente comentarios que hacen sus colaboradores.

Pone a circular información de primera mano

Al darle la posibilidad a las áreas y a nuestros colaboradores de ejercer su derecho y responsabilidad comunicacional, estamos dotando a toda la organización de la capacidad de informar en primera persona, evitando en muchas oportunidades el cascadeo ineficiente de la información.

Comunicación en tiempo real vs la revista o el newsletter

El blogging permite comunicar a tiempo las novedades organizacionales, mejorando los tiempos entre que las cosas suceden, dan vueltas por radio pasillo, y se comunican oficialmente por medio de las revistas institucionales o el newsletter corporativo. Cómo me dijo un colaborador de una gran compañía multinacional “hay que evitar que la comunicación oficial siempre sea post mortem”.

Cultura colaborativa

Una vez que la cultura del blogging y la participación se instalan como parte de la cultura organizacional, las personas se muestran más propensas a cooperar y co-crear. De esta manera, se puede comenzar a innovar e invertir en herramientas colaborativas con la tranquilidad de que el ROI que se obtenga será alto.

Y este post no estaría completo, si no dijese que los primeros que deben comprometerse con cualquier iniciativa de intranet social son los líderes organizacionales, desde el CEO hasta el Supervisor, dando el ejemplo al resto de la compañía. Sin su compromiso, el esfuerzo puede llegar a ser frustrante.

¿Qué otras ventajas creen ustedes que puede proporcionar el blogging interno?…

En post anteriores, compartíamos con ustedes los desafíos que plantean la convivencia generacional y la revolución que inauguraba esto para la gestión del clima interno en todas las organizaciones.

Por eso decidimos poner en manos de nuestro equipo de arte esta infografía que resume en cuatro imágenes las principales características de cada generación, y algunas claves para mantenerlos motivados.

Todos-01 Todos-02 Todos-03 Todos-04

Una de las cosas que siempre me llamó la atención de las grandes compañías, es la preocupación que les generan las encuestas de clima laboral. Incluso veo con cierta preocupación que se ha tornado en un tópico más importante que el engagement cultural de los colaboradores. Y créanme, se puede tener un excelente clima laboral y cero identificación cultural, pero es imposible que ocurra lo inverso.

En casi todas las compañías las áreas de recursos humanos se enfocan en fortalecer sus programas de beneficios y el desarrollo de los liderazgos de su management. Y sin duda está muy bien. El problema es que no logran capitalizar los esfuerzos para hacer crecer el sentido de pertenencia e identificación de los colaboradores con la cultura y el propósito organizacional.

A pesar de los buenos resultados que obtienen en las encuestas de clima laboral, la identificación de los empleados con la compañía, en general, sigue siendo baja. Y esto ataca directamente a los niveles de productividad de la organización.

La cuestión es simple. Cuando lo único que mantiene contentos a los colaboradores es un buen sueldo, sillones cómodos, una mesa de ping-pong y los viernes cortos, el desarrollo del compromiso organizacional pende de un hilo. La coyuntura político económica, el mercado, la competencia, y otros cien factores más, pueden destruir de un zarpazo todo lo sembrado.

Lograr el engagement cultural tiene al menos 3 pasos elementales:

Desarrollar la identificación con la visión de la organización: básico ¿no? Ahora por favor vaya y pregúntele al primer colaborador con el que se cruce por qué trabaja en la compañía. Las respuestas lo pueden llegar a sorprender.

Construir el modelo de liderazgo organizacional coherente con el propósito de la compañía: no importa si se trata de liderazgo servicial, afiliativo, coercitivo o cualquier otra de las categorías que aparecen en los mil millones de libros sobre liderazgo. Lo importante es crear líderes coherentes sólidos, con la capacidad de hacer que sus colaboradores se desarrollen y ayuden a desarrollar el propósito de la organización.

Multiplicar la estrategia del negocio y sus valores: multiplicar es poner en acción, es pasar de la reacción a la acción responsable. Crear un ambiente proactivo cimentado sobre los valores organizacionales y una estrategia claramente identificable generan niveles de productividad realmente altos. ¿Por qué? Porque no es necesario decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo y para qué. Multiplicando y contagiando, nuestros colaboradores saben qué se espera de su contribución a la compañía, y más aún, saben lo que pueden hacer para cumplir el propósito final de la organización y la importancia de su total entrega al proyecto.

Sin duda hay que seguir trabajando en el clima interno, mejorando los beneficios y los programas de capacitación para que estén más cerca de lo que nuestros colaboradores desean y necesitan. Simplemente, no hay que olvidar que un empleado que se identifique a fondo con el propósito organizacional, y sus valores, no sólo estará feliz por ser parte de la compañía, sino que actuará como si él mismo fuese el dueño.

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agosto 6, 2014

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Por: abcom

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Tags: Comunicación Interna, engagement, storytelling

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Categorías: Comunicación Interna

“Cuando yo tenía seis años vi en un libro sobre la selva virgen que se titulaba ‘Historias vividas’, una magnífica lámina. Representaba una serpiente boa que se tragaba a una fiera. En el libro se afirmaba:…“

Si, ya sé. No está bueno interrumpir el cuento así. Desde los orígenes de la humanidad, la principal herramienta de transmisión de conocimiento ha sido el “contar historias”. Y es que, aunque no nos hayamos detenido a pensar en esto, estamos biológicamente programados para escuchar relatos y emocionarnos con ellos. ¿Y esto qué tiene que ver con el mundo corporativo? Veamos.

Esta condición natural del hombre podemos aprovecharla en nuestras estrategias de comunicación interna. El storytelling es una disciplina que permite a las compañías destacar y captar la atención de sus empleados de una forma cercana. Se trata, nada más ni nada menos, que de contar historias para conseguir un impacto mayor y más duradero. Los relatos nos movilizan a partir de recurrir a sensaciones conocidas que nos convierten en protagonistas: nos invitan a imaginar y comprender desde nuestra propia visión del mundo. Por eso, la narración sigue ejerciendo un efecto en su audiencia una vez finalizado el mensaje.

Las historias sirven de inspiración y de plataforma para nuevas ideas, nuevas conclusiones, interpretaciones y ramificaciones del pensamiento.

¿Cuál es la historia de la empresa? No, no, además de esa historia. ¿Cuál es la historia viva de la empresa? La que se cuenta por los pasillos y se reproduce en cada persona, cada día. ¿Cuál es? ¿Cómo es?

Nos sentimos parte de la acción cuando podemos vincularla con nuestras experiencias personales, es lo que llamamos nivel de identificación. Es por eso que para emocionar a la audiencia interna, primero hay que conocerla bien.

Por esto me gustaría compartir con ustedes estas 5 recomendaciones para animarse al storytelling:

 1. Escuchar, escuchar y volver a escuchar: para reconocer cómo y de qué se habla en nuestra empresa, qué motiva a nuestra gente.  Nada mejor que fomentar el cara a cara, dialogar y proponer espacios de interacción.

2. ¡Seamos creativos!: estamos saturados de información, nuestra comunicación tiene que ser diferente. El lugar de trabajo de cada día es un espacio con características, códigos y lenguajes propios que debemos conocer e interpretar.

3. Sostenerlo en el tiempo: planificar y calendarizar los mensajes, trabajar para dotarlos de la armonía y musicalidad que toda buena historia tiene, haciendo que nuestros colaboradores sepan que cada mensaje será especial y, sobre todo, que está dirigido exactamente a ellos.

4. Vincular los mensajes clave a las emociones: olvidamos los datos duros, pero permanecen en la memoria las historias que nos han emocionado. Porcentajes o índices deseables pueden ser contados en relación a las posibilidades emocionales que conllevan: mejor calidad de vida, autodesarrollo, influencia en los clientes y un amplio etcétera.

5. Darle voz a las personas: una buena historia se cuenta mejor en la boca de sus protagonistas, la hace más real, más posible y más motivadora. Naturalmente le creemos más al que tenemos al lado, al que es como uno.

Aplicar acciones de Storytelling no es ni simple, ni demasiado complicado. Sólo se requiere un poco de creatividad y conocer a fondo a nuestra gente. Si conseguimos que los mensajes clave logren una conexión emocional, entonces sabremos que nuestras palabras se convirtieron en contacto.

¿El cuento de la introducción? “El Principito”, dicen que hay que leerlo en tres distintas etapas de la vida porque despierta nuevas y distintas emociones.

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