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septiembre 17, 2015

Tags: Alejandra Brandolini, Comunicación Interna, confianza, innovación, Liderazgo, Natalia Hopkins, teambuilding

Manifiesto AB: 15 años transformando realidades

Septiembre es nuestro mes aniversario y queremos compartir nuestra celebración con vos. Han sido 15 años de mucho trabajo y logros, todo conseguido gracias a nuestro equipo y a las compañías que apostaron y apuestan por nuestras ideas, conceptos y estrategias.

Hemos tomado riesgos, hemos sido audaces y hemos conseguido nuestra propia forma de hacer las cosas, de ofrecer siempre un servicio innovador. Por todo esto y más, te dejamos un video que expresa la manera en la que concebimos el trabajo que nos apasiona y nos hace crecer día a día.

¡Qué lo disfrutes!

https://vimeo.com/139629501…

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septiembre 3, 2015

Por: abcom

Tags: Alejandra Brandolini, Comunicación Interna, confianza, consejos lider, Conversaciones, cultura organizacional, innovación, Liderazgo, teambuilding

Categorías: Entrevistas

AB 15 años: Entrevista a Alejandra Brandolini

Llegó el gran día y quién más podría contarnos los entretelones de estos 15 años si no es nuestra querida presidente Alejandra Brandolini. En esta entrevista reflexionamos sobre el crecimiento y los desafíos de AB, de su equipo y el futuro de la Comunicación Interna.

¿Cómo te encuentran estos 15 años de AB y cómo te estás sintiendo?

Es difícil describir los sentimientos. Siempre todo empieza con un sueño, y esto empezó mucho antes de los 15 años. En el año ’94, vi la brecha enorme entre lo que la empresa hacía puertas afuera y lo que sucedía hacia adentro, entonces, bajo un espíritu de servicio y preguntarse por lo que uno puede hacer por el otro, planté en i interior la semilla de lo que hoy es AB. Hoy hace 21 años que germinó esta idea, y estoy orgullosa de la empresa que tenemos.

Eso en relación a la gente que conforma AB, ¿y en relación a Alejandra? ¿Qué ha cambiado?

Ha cambiado mucho. Tengo una familia que ha crecido mucho y ando con ganas de volver a estudiar. Lo que pasa es que he aprendido que el día tiene 24 horas. Tengo puestos de mucha responsabilidad como el Board de la Global Alliance, FAME, Vital Voices, y otros. Pero creo que en cada lugar sigo manteniendo un discurso que no dista mucho del que tenía a los 16 años: soy una pateadora de tableros, y la verdad es que no me importa reconocer que me gusta salir de las estructuras y que en ese momento nadie entienda lo que quiero o hacia dónde voy. En la vida uno tiene que salir de las zonas de confort si quiere algo. Hay que tomar riesgos. Te podés equivocar, pero siempre son aprendizajes. Yo prefiero equivocarme haciendo que no haciendo.

Evidentemente, AB aprendió mucho en todo este tiempo, ¿cómo creés que la consultora ha salido adelante en un país donde no es poca cosa cumplir 15 años en el mercado?

Primero, con la apuesta a los jóvenes. Creo que mis socios, tanto Martín como Natalia y Patricia son personas increíbles. También las personas del equipo. Son todos excelentes profesionales y tienen muchos valores. Como admiradora de William Buffer, estoy convencida de que cuando uno recluta gente, lo hace por la inteligencia, la innovación y la integridad, y que las dos primeras sin la tercera, no sirven para nada. Yo creo que la integridad es algo que nosotros poseemos como equipo e individualmente.

¿Cómo describirías al equipo de AB y a los productos que hacemos?

El equipo me asombra cada día, por ejemplo, ayer tuve una reunión con Pablo y me dio una lección. Todos son maravillosos, me encanta el potencial que tienen, todo lo que van reinventando. Me encanta la selección, como detecta Martín el talento. Me siento acompañada por todos, cada uno en lo suyo y dando siempre lo mejor.

Creo que somos una empresa muy humana, sentimos mucho, y con sentido del humor. Nos alegramos por el otro y vamos todos empujando hacia el mismo lado. Definitivamente esto te hace un disfrutar de un buen equipo y eso es un valor en sí mismo.

¿Creés que esto distingue en su cultura e identidad a AB de otras empresas?

Sí, totalmente. Nosotros nos nutrimos uno al otro. El respeto también es otra cualidad que nos distingue…

¿Y nuestra forma de mirar la comunicación?

También, porque somos profundos analizando y eso nos permite ser muy honestos con el cliente. Con respecto al diagnóstico, nos distinguimos del resto porque estamos analizando a la organización en toda su magnitud comunicacional y cultural. Tenemos esa macrovisión debido al background teórico que tenemos porque todos amamos lo académico, y esa bajada a la realidad de caminar tanto y en distintas empresas, distintos rubros. La combinación de teoría y práctica nos hace diferentes.

Este año AB desembarco en México y España, ¿qué nos podés contar?

Hay mucho potencial. Muchos hacen comunicación interna pero sólo en temas de canales. Después hay varios que vienen de Recursos Humanos, donde la comunicación acompaña planes de compensación y beneficios, pero una consultora de comunicación interna y cultura organizacional como nosotros, con estrategia, auditoría y contenido hace falta.

Además, conocemos la Región porque la hemos caminado y esto no significa ir a una charla, implica conocer la cultura, y creo que ahí está lo mejor que hacemos: interpretar culturas y ser curiosos permanentemente.

En España tenemos un desafío muy grande. Estamos armando el Área de Comunicación Interna con una agencia a la que queremos mucho que es Dedalo Comunicación.

Para finalizar, ¿cuáles pensás que son los desafíos de AB de cara al futuro?

Nosotros somos una fábrica de comunicación y queremos seguir en ese nicho. Vamos a seguir cuidando a cada cliente, con dedicación, detectando nuevas necesidades, aggiornándonos permanentemente. Estamos abiertos al conocimiento, abiertos a nuevos proveedores, a nuevas alianzas, en permanente contacto. Nuestro desafío es seguir creciendo.

¡Gracias Ale! y ¡Feliz cumple a todos los que formamos parte de AB Comunicaciones!

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abril 6, 2015

Por: abcom

Tags: Alejandra Brandolini, Comunicación Interna, confianza, credibilidad, engagement, Martín González Frígoli

Categorías: Gestión de la comunicación

Casi una pregunta existencial: ¿Qué es la comunicación interna?

A ¿Quién vino primero, el huevo o la gallina? Y ¿Por que «separado» se escribe todo junto y «todo junto» se escribe separado? Muchos le suman la pregunta ¿qué es la comunicación interna? Pero a esta incógnita de las organizaciones le sigue ¿para qué sirve?

Si bien las primeras dos quedarán en el tintero, mucho se ha dicho a cerca de las últimas incógnitas planteadas; y es que cuando hablar de comunicación hacia el interior de las organizaciones se trata, existen teorías que van desde divinizar a la CI hasta el decir que “no sirve para nada”.

Sin embargo es seguro que aquellos adeptos a la última aseveración, cambiarían de opinión si vieran lo transformador que es este elemento, una vez que abraza a una organización y actúa estratégicamente en ella.

Para el experto Francisco Fernández Beltrán la comunicación tiene una función determinante, ya que es el principal vehículo de transmisión de la cultura; casi el único modo en que se comparte entre los miembros de la organización; e incluso una de sus principales vías de generación.

Y es que como explican los especialistas Alejandra Brandolini y Martín González Frígoli las organizaciones comunican en todo momento, desde cuando emiten un mensaje hasta cuando callan. Por eso es importante no dejar librada al azar la comunicación de una compañía; ya que también un vacío de comunicación puede ser completado, tendiendo a la generación de rumores.

La evidencia del aporte de la CI, no sólo puede ser encontrado en los estudios de los teóricos y especialistas sino en numerosos análisis realizados en el mundo.

Un ejemplo se dio en 2013, cuando la organización The Employee Engagement Task Force evidenció la conexión entre el comprometer al empleado y los resultados de la organización en empresas del Reino Unido. Este trabajo dividió en cuatro cuartos a las organizaciones en función mayor o menor puntaje de compromiso de sus empleados. Son importantes los alcances conseguidos ya que hablan de los beneficios económicos de la CI, es decir deja ver que más allá de poder ser considerada una disciplina blanda, bien aplicada puede mejorar/incrementar los resultados de una empresa. En efecto, el estudio arrojó que aquellas compañías con puntajes de compromiso que estaban en el 25% superior a las demás obtenían:

El doble de la ganancia neta anual que las que no estaban en ese nivel.
2,5 veces mayor crecimiento de ingresos que aquellas en el último cuarto.
Un 12% más alto en cuanto a satisfacción del cliente que aquellas en los otros cuartos.
Un 18% mayor productividad que las demás.
Un ratio de rotación de personal del 40% menor al de las empresas con niveles de compromiso bajos.

La evidencia de la importancia de la CI, también puede verse en estudios realizados en Argentina, donde por ejemplo la Asociación Argentina de Comunicación Interna en 2011 encuestó a 126 gerentes y jefes de área de 96 empresas acerca de las expectativas de mercado en CI donde el 56% de los encuestados eligió la opción de “mejorar la comunicación interna entre las áreas”.

En otro estudio realizado ese mismo año al mismo público, sobre el impacto de la comunicación informal: el 92% afirmó que el nivel de rumor es “medio”, “alto” y “muy alto” y el 76% que estos rumores “suelen versar sobre temas negativos o dañinos”. Los encuestados además manifestaron que las causas principales que dan origen a los rumores están dadas por: “falta de información”, “no comunicación”, y “falta de claridad”. Estos datos son relevantes porque impactan en la organización, como indica el estudio; el 80% sostuvo que el rumor influye “”mucho” y “bastante”, y provocan efectos negativos como “daño en el clima laboral”, “pérdida de confianza”, “general malas relaciones laborales” y “lastima la imagen y reputación de la empresa”. Lo preocupante es que el 50% de los encuestados manifestó que la estrategia que adopta la gerencia para combatirlo es “minimizar” el hecho.

Ya sabemos qué es la CI, pero para responder aún mejor a para qué sirve, hay que enfatizar el impacto que tiene sobre los resultados de la empresa en su conjunto; en palabras de Sheila Parry directora del Instituto de Comunicación Interna del Reino Unido “el objetivo final de todo este esfuerzo es: empleados que quieren quedarse, que actúan como defensores y ponen su esfuerzo voluntariamente. Este es un poderoso resultado en términos de crear grandes condiciones para un éxito sostenido, y está siendo logrado por las organizaciones con los mejores rendimientos”.

Fuentes:

Asociación Argentina de Comunicación Interna [en línea]. El impacto de la comunicación informal y los rumores en las empresas argentina. Jul. 2011- . [consulta 05 abr. 2015]. <http://www.aadeci.com.ar>.
Asociación Argentina de Comunicación Interna [en línea]. Las áreas de comunicación interna de las empresas, ¿miden su gestión?. 2012- . [consulta 05 abr. 2015]. <http://www.aadeci.com.ar>.
BRANDOLINI, Alejandra y GONZÁLEZ FRÍGOLI, Martín. Comunicación interna. 1ª ed. Buenos Aires: Ed. La crujía, 2009. 128p.
FERNÁNDEZ BELTRÁN, Francisco. La gestión de la comunicación interna. Valencia: Universidad de Jaume (Tesis doctoral), 2007. 785 p. [consulta 02 abr. 2015] <http://www.fernandezbeltran.es/>.
Marketing magazine [en línea]. Londres: Employees come first, customers second, 2012. [consulta 04 abr. 2015]. <http://www.marketingmagazine.co.uk>.
PARRY, Sheila. The lines of communication. Training Journal [en línea]. 2013, junio, p. 44-48. [consulta 03 abr. 2015]. <https://www.trainingjournal.com/articles/feature/lines-communication>.

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septiembre 16, 2014

Por: abcom

Tags: clima interno, Comunicación Interna, confianza, cultura organizacional, Estrategia

Categorías: Diagnóstico

El mejor Plan Estratégico de Comunicación Interna comienza con un gran diagnóstico

El auge de la comunicación en los últimos años es notorio. Pero como se dice habitualmente, no es cuestión de multiplicar los canales de comunicación, inundar de mensajes, llenar de campañas bonitas que adornan y dan color a los edificios. Cada empresa tiene una cultura, una misión, un por qué y un para qué, que hay que conocer y respetar.

Sí, la comunicación está de moda. Se usa hacer campañas, tener carteleras, redactar revistas, vestir los ascensores y colocar carteles en el espejo del baño (excelente canal, por cierto!) con la campaña de turno. Sin embargo, para nosotros es clave comprender que la gestión de la comunicación va mucho más allá del mensaje y de los canales, es mucho más que eso. La gestión de la comunicación es pensar y trazar una estrategia, con el objetivo de fortalecer la cultura, el ADN de la empresa.

Claro está que los canales son los medios que nos facilitan bajar a tierra la comunicación, pero el primer paso para que nuestros esfuerzos no sean en vano, es tener un plan.

¿Y cómo lo armamos?, ¿qué tiene que tener ese plan? y ¿quién lo genera? Desde hace seis años veo nacer y crecer estos planes estratégicos. Y les aseguro que estos planes salen de los propios colaboradores: directores, gerentes, analistas, operarios. La clave es estar dispuestos a investigar y preguntar: ¿qué necesitan nuestros colaboradores y qué los motiva?, ¿qué necesitamos que todos conozcan en la organización?, ¿cómo nos involucramos con el proyecto organizacional?, ¿por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, y una decena de preguntas más que debemos hacernos según cuál sea nuestra cultura corporativa y los objetivos de negocio de la organización.

Veamos los 5 pasos que nos conducen a tener un buen diagnóstico para trazar un Plan Estratégico de Comunicación Interna a medida:

Voluntad y disposición: fundamental. La voluntad de exponerse a un diagnóstico de comunicación interna y atreverse a escuchar lo que la organización tiene para decir, es la clave del éxito. Aceptarlo y tomarlo para mejorar. Diseñar un Plan de Comunicación Interna que niegue la realidad puede ser peligroso.
Qué hay de bueno y qué hay de malo: identificar las fortalezas y oportunidades de mejora desde la perspectiva de quienes construyen día a día la organización asegura el diseño de un mapa de ruta eficiente para abordar las necesidades reales de nuestra gente. Debemos reconocer aquellos aspectos que limitan el desarrollo de los equipos y de la organización como la falta de comunicación de los mensajes clave, de la estrategia, las barreras comunicacionales para el trabajo colaborativo entre áreas, pueden ser algunos de los indicadores clave para la acción. Fortalezas siempre hay, el desafío es potenciarlas y aprovecharlas al máximo.
Mirar la cúpula: para conocer el mapa del liderazgo de la compañía. Los líderes son transmisores de la cultura, los objetivos de la compañía, y del saber hacer. Si no es así nunca es tarde para capacitarlos y hacer que transmitan su entusiasmo por estar donde están, porque seguramente ese entusiasmo contagia. Hay que saber explotarlo.
Los medios: evaluar los canales de comunicación interna de la compañía en relación a su usabilidad y acceso, analizando también el tono de los mensajes que se comunican es un lineamiento básico para un diagnóstico completo. ¿Estamos llegando a todos nuestros colaboradores?, ¿estamos hablando en un mismo lenguaje?, ¿tenemos los canales más eficientes para llegar a nuestros diferentes públicos internos?, ¿garantizamos el acceso a la información que los colaboradores y los equipos necesitan? Son algunas de las preguntas que debemos responder.
El sincericidio: reconocer con valentía nuestra realidad comunicacional siendo sinceros al identificar no sólo nuestras fortalezas, sino nuestras debilidades más arraigadas en la cultura. Como decimos, en comunicación es más importante lo que el otro entiende que lo que uno quiere decir.

Gracias a este análisis, a la apertura de la compañía para que la estudiemos, la analicemos y la comprendamos trazamos un plan acorde a su cultura que va a contribuir a mejorar su productividad, a lograr mejores resultados y a crear un mejor clima de trabajo.

El diagnóstico de comunicación interna y cultura organizacional es el punto de partida para sentar las bases del Plan Estratégico de Comunicación Interna, partiendo de un escenario actual hacia el escenario deseado. ¡Sólo hay que animarse!

Si te gustó, compartila. ¡Gracias!…

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agosto 19, 2014

Por: abcom

Tags: Alejandra Brandolini, Comunicación Interna, confianza, credibilidad, cultura organizacional, sustentabilidad

Categorías: Marca empleadora

La coherencia como imperativo ético

Cuando hablamos de empresas transparentes es muy común que las miradas sean dirigidas, en mayor medida, a elementos relacionados con códigos de ética, reportes financieros y rendición de cuentas. Sin embargo, la cultura de la transparencia comienza por casa.
Una de las dimensiones en las que se sustenta la reputación corporativa es su capacidad de generar confianza. Por este motivo, toda institución debe ser muy cautelosa al momento de comunicar sus políticas y caminar sus valores. La coherencia entre el decir y el hacer es una exigencia que la sociedad en su conjunto está demandando de todas sus instituciones. Esta demanda es aún mayor por parte de los colaboradores de la empresa, quienes la conocen desde adentro en su cotidianeidad.
Un trabajador que es testigo día a día de prácticas internas deshonestas no estará convencido de la ética de la organización, por más que ésta publique impecables reportes para demostrar el cumplimiento de sus políticas. Es en esta instancia cuando la ética se vuelve un tema delicado para la comunicación, y cuando la comunicación se vuelve clave para crear una cultura transparente.
Para que las políticas de compliance no se conviertan en un discurso vacío en la práctica cotidiana de los líderes de la organización, el primer paso es evaluar cuán genuino es lo que deseamos comunicar y con cuánta fidelidad las acciones acompañan las palabras.
La ética interna no se ejerce sólo con respetar las normas legales de contratación de los empleados. Comienza por considerar el valor único de cada colaborador y respetarlo en su condición personal, no sólo laboral. Descubrir y desarrollar el potencial y el talento de cada colaborador y respetar su derecho a una vida equilibrada, que no propicie el éxito laboral en desmedro de su vida familiar y social.
Aunque resulte extraño escuchar esto en un contexto en el que tanto se habla de work-life balance, el número de organizaciones que en la práctica no lo aplican es alto. El mejor modo de comunicar internamente políticas de transparencia y ética es con más hechos y con menos palabras.
Una empresa transparente es una organización que no tiene nada que ocultar, que siente que sus acciones y procesos pueden mejorar y no se cierra sobre sí misma sino que busca la mirada de sus stakeholders para evaluar su gestión. Una cultura de la transparencia se apoya en valores y metas compartidas, no en discursos impuestos. Si tenemos en cuenta que la cultura es una forma de interpretar la realidad y de accionar, para tener una empresa ética es necesario construir una cultura ética y basada en la confianza.
La comunicación es el proceso mediante el cual se difunde e instala la cultura. Pero para que esto suceda debe haber coherencia entre las palabras y los hechos. Los líderes de la organización tienen que ser los primeros en actuar de modo correcto, predicando con el ejemplo. Los colaboradores sólo creen en mensajes que se sustentan en los hechos y sólo confían en aquellos líderes que construyen un entorno íntegro desde sus acciones cotidianas. El reconocimiento de los logros, la comunicación clara de los objetivos, la cordialidad en el trato diario y el buen clima de trabajo son pasos fundamentales para desarrollar una cultura transparente y ética que sea sustento para la realización y comunicación de buenas prácticas empresariales….

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agosto 1, 2014

Por: abcom

Tags: change management, confianza, credibilidad, cultura organizacional, empresa, Estrategia, PR, Relaciones Públicas, sustentabilidad

Categorías: Sostenibilidad

La gestión de la sustentabilidad en un contexto de pérdida de credibilidad y confianza

No pasa un día en que las tapas de los diarios o los noticieros le saquen el jugo a noticias que tienen por común denominador la corrupción en la esfera pública y privada. Sea desde negocios incompatibles con funcionarios de gobierno, cuestionamientos por falta de transparencia en la gestión o conductas poco claras de algunos directivos, la presión por crear entornos de confianza viene desde adentro y fuera de las organizaciones.

Es innegable que la pérdida de confianza en las instituciones, es también la pérdida de confianza en quienes lideran esos espacios. Entonces ¿cómo proyectar inversiones o desarrollo económico y social en un escenario en el que pareciera que todo cuanto se dice y hace está bajo sospecha?

El gurú norteamericano, Stephen Covey, sintetizaba que la economía de la confianza era aquella que permitía reducir las transacciones para que toda operación o gestión se realice con éxito en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de verificaciones y contactos. Y es que la credibilidad es la materia prima de la reputación organizacional, y el fundamento en la construcción y desarrollo de las relaciones con los públicos de interés de una empresa.

Según el World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) , la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o la Gestión Orientada a la Sustentabilidad puede entenderse como “la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”.

También el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE) sigue por esta línea entendiendo que hablar de sustentabilidad es poner en marcha el “compromiso integral de la empresa, asumido en toda su red de relaciones cuyo ejercicio agrega valor al éxito empresarial y abre nuevas oportunidades para la construcción de una sociedad más justa y sustentable”.

Lo cierto es que más allá de las diferentes variantes que se elijan para definir la RSE y la Gestión Orientada a la Sustentabilidad, el cuestionamiento de fondo es que la empresa como institución no puede reducir su función sólo a la creación de valor económico. Por lo tanto, como actor social debe dar cuenta también del valor creado y/o de los impactos que produce en su dimensión social y ambiental.

Y esta demanda de rendición de cuentas, de transparencia en la comunicación de la gestión ya no se reduce a algunos públicos de interés como accionistas o clientes. En la sociedad de la información y del conocimiento, cada organización se encuentra inmersa en un entramado de relaciones que pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo, con diversidad de públicos que representan intereses de diferentes sectores de la sociedad. Esos vínculos se crean y profundizan a través del diálogo y la gestión de la confianza.

La tendencia lleva a las empresas a establecer metas de sustentabilidad siguiendo parámetros de medición globales como los lineamientos de Global Reporting Initiative o ISO 26.000 o regionales como en el caso de los Indicadores de IARSE y Ethos. No obstante, el sentido de una estrategia de sustentabilidad debe estar puesto en el compromiso ético con la rendición de cuentas – Accountability- y no exclusivamente con el Reporting, es decir, no poner la táctica por encima de la estrategia.

En AB Comuniciones estamos convencidos de que este es el camino a seguir. Por eso, junto a InnovARCS (Innovar Comunicación Sustentable), el IARSE y la Amcham, estamos impulsando la Primera Edición de Conversaciones Sustentables en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

Los invitamos a sumarse al Ciclo de Conversaciones Sustentables para construir juntos un mejor escenario de gestión.

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