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La cartelera es el medio de comunicación interna más común y utilizada en cualquier compañía. Es un canal efectivo y de gran llegada, siempre y cuando esté ubicada en un lugar estratégico: concurrido por los empleados y de fácil acceso visual. La forma de utilizarla correctamente es realizar una actualización periódica de la información publicada en la cartelera; si esta herramienta no renueva constantemente la información que brinda, se vuelve un canal obsoleto y pierde su eficacia.

Ahora bien, una vez terminado ese primer párrafo introductorio casi de manual de secundaria, pongámonos por un minuto en abogados del diablo y analicemos: ¿La cartelera es realmente la herramienta de comunicación más eficaz para los empleados de mí empresa? ¿No será este un canal ya obsoleto en el siglo XXI y el auge del entorno digital?

En la actualidad la venta de diarios ha caído marcadamente, la gente prefiere leer las noticias en internet. La información es más dinámica, los medios audiovisuales adquirieron una relevancia enorme y todo indica que este es el camino que seguiremos recorriendo como sociedad. Esta tendencia hacia lo digital y lo audiovisual también llegó obviamente hace rato a la comunicación interna y hoy en día muchas empresas han reemplazado las carteleras por monitores: las noticias para los empleados ahora se muestran en pantallas, en animaciones con texto, imágenes e inclusive música. Nos olvidamos de imprimir en papel (¡punto a favor en sustentabilidad!) y podemos ofrecer un canal de comunicación más llamativo y a tono con los tiempos que corren.

Si bien esta opción parece ser más atractiva y aggiornada, también tiene sus contras. En primera instancia esta herramienta parece más costosa y compleja que la tradicional cartelera. Es una inversión que una empresa tiene que realizar con conciencia y entender que probablemente rinda sus frutos en un mediano o largo plazo. A su vez, no está de más decir que no sólo se necesita de la tecnología (computadoras, monitores, etc.) para desarrollarla sino también del personal idóneo para manejarlo y actualizarlo.

Entonces, ¿cartelera o pantallas? Es seguro que no hay una respuesta válida para todos los casos. Cada empresa es un mundo, y un canal de comunicación eficiente para una compañía puede tranquilamente no serlo para otra. Quizás para una compañía tradicionalista, con trabajadores de mayor edad acostumbrados toda su vida a tomarse un café en el pasillo en sus 5 minutos de descanso y voltear su cabeza para leer la cartelera cada día o cada semana, un monitor no sea un cambio necesario ni una herramienta de mayor impacto.

Simplemente, es bueno saber que cada día tenemos más elementos a nuestra disposición para implementar y mejorar los canales de comunicación y de intercambio con nuestros empleados. Lo importante siempre es tratar de hacer un análisis y una investigación sobre las costumbres, actitudes e intereses de la gente para poder decidir cuál herramienta es la que se adecúa más a las necesidades de mi empresa.

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Por favor respiren. Tomen aire. Exhalen. Ahora los invito a hacer una reflexión ¿Por qué aún hoy, en los años dorados de la modernidad líquida, cuando hablamos de comunicación interna (CI) se nos viene a la mente el paradigma instrumentalista? ¿Cómo es posible que en estos tiempos, los planes estratégicos de CI continúen teniendo sus tácticas más destacadas sobre los canales formales? La respuesta sin duda es compleja, pero me gustaría compartir con ustedes tres indicadores que, en mi experiencia, podrían ayudarnos a pensar sobre el tema.

 Tres puntos para pensar el futuro

El primero de ellos considero que proviene de la adolescencia de la práctica organizacional en CI. En efecto, el interés por trabajar profesionalmente los campos simbólicos internos de las organizaciones tiene poco más de 30 años de desarrollo. Y como siempre, partiendo del plano teórico, para recién entrar en la práctica concreta en los últimos 20 años de la mano de unos pocos líderes innovadores y pioneros en el campo del management del nuevo milenio.

El segundo punto es la ausencia de espacios formales que impulsen una práctica real de la escucha activa en las organizaciones. DesdeAB Comunicaciones hemos realizado alrededor de 40 diagnósticos de comunicación interna y cultura organizacional en compañías de primera línea, nacionales e internacionales, y puedo afirmarles que 8 de cada 10 colaboradores piden, desde hace ya bastante tiempo, trabajar más sobre la comunicación interpersonal. Y en este sentido la CI en las organizaciones tiene que superarse.

Los planes estratégicos de comunicación siguen atados en un 80/20 a la difusión de información por distintos canales, pero hay una gran desatención de los espacios de comunicación cara a cara. Por supuesto, existen muchas y valiosas iniciativas al respecto, pero es función de la CI desarrollar estos espacios y volverlos más participativos y democráticos. Aún hoy tenemos la deuda de equilibrar la balanza entre difusión y comunicación. De otro modo, estaremos sosteniendo por acción u omisión, una posición instrumental sobre el valor estratégico de la comunicación interna para el desarrollo organizacional.

De hecho, si nos ponemos a revisar el desarrollo de canales, podemos encontrar desde el tradicional house organ, hasta aplicaciones móviles para vehiculizar los mensajes que las compañías quieren llevar a sus colaboradores. Y sin embargo, la necesidad de desarrollar espacios de diálogo interpersonal sigue tan presente como antes. En algún punto de la práctica, la mediatización comunicacional se olvidó de dar paso al sentido último de la acción: comunicarnos.

El tercer y último punto es el que nos viene ocupando desde hace años en lo personal como en lo profesional. Se trata de la coherencia y la ética de nuestra función como comunicadores internos.

Sin lugar a dudas, toda la sociedad está reclamando a viva voz que sus líderes hagan lo que predican. Y esta realidad no escapa al mundo organizacional. De hecho pasamos la mayor parte de nuestro tiempo de vigilia dedicadas al trabajo. Y en este sentido, hoy continúo viendo con preocupación cómo se invierte en discursos y canales que no se condicen con la realidad organizacional. Entonces, aún hoy pretendemos que la comunicación interna siga siendo una herramienta de persuasión instrumental ejecutada desde la visión acotada de los canales. Creo que tenemos una gran obligación ética en este punto, y es la de fomentar espacios de reflexión organizacional con líderes, mandos medios, y colaboradores de base que pongan en juego las tensiones existentes entre el decir y el hacer, para construir opciones superadoras.

¿Cuál es el siguiente paso de la comunicación interna?

Todos los que aportamos de alguna u otra manera a este campo, tenemos como deber ayudar a las organizaciones a superar el paradigma instrumental que se le ha impuesto a la comunicación interna. Habremos logrado avanzar en esta tamaña aventura cuando nos encontremos diseñando planes estratégicos de CI donde la relación canales/comunicación interpersonal se equilibre, garantizando la coherencia entre los discursos y los hechos, fomentando la escucha activa en todos los niveles de la organización, y por supuesto, midiendo con indicadores concretos el aporte de valor estratégico que la CI crea para alcanzar las más desafiantes visiones organizacionales.

¿Ustedes qué opinan? ¿Cuál es el siguiente paso?…

No pasa un día en que las tapas de los diarios o los noticieros le saquen el jugo a noticias que tienen por común denominador la corrupción en la esfera pública y privada. Sea desde negocios incompatibles con funcionarios de gobierno, cuestionamientos por falta de transparencia en la gestión o conductas poco claras de algunos directivos, la presión por crear entornos de confianza viene desde adentro y fuera de las organizaciones.

Es innegable que la pérdida de confianza en las instituciones, es también la pérdida de confianza en quienes lideran esos espacios. Entonces ¿cómo proyectar inversiones o desarrollo económico y social en un escenario en el que pareciera que todo cuanto se dice y hace está bajo sospecha?

El gurú norteamericano, Stephen Covey, sintetizaba que la economía de la confianza era aquella que permitía reducir las transacciones para que toda operación o gestión se realice con éxito en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de verificaciones y contactos. Y es que la credibilidad es la materia prima de la reputación organizacional, y el fundamento en la construcción y desarrollo de las relaciones con los públicos de interés de una empresa.

Según el World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) , la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o la Gestión Orientada a la Sustentabilidad puede entenderse como “la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”.

También el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE) sigue por esta línea entendiendo que hablar de sustentabilidad es poner en marcha el “compromiso integral de la empresa, asumido en toda su red de relaciones cuyo ejercicio agrega valor al éxito empresarial y abre nuevas oportunidades para la construcción de una sociedad más justa y sustentable”.

Lo cierto es que más allá de las diferentes variantes que se elijan para definir la RSE y la Gestión Orientada a la Sustentabilidad, el cuestionamiento de fondo es que la empresa como institución no puede reducir su función sólo a la creación de valor económico. Por lo tanto, como actor social debe dar cuenta también del valor creado y/o de los impactos que produce en su dimensión social y ambiental.

Y esta demanda de rendición de cuentas, de transparencia en la comunicación de la gestión ya no se reduce a algunos públicos de interés como accionistas o clientes. En la sociedad de la información y del conocimiento, cada organización se encuentra inmersa en un entramado de relaciones que pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo, con diversidad de públicos que representan intereses de diferentes sectores de la sociedad. Esos vínculos se crean y profundizan a través del diálogo y la gestión de la confianza.

La tendencia lleva a las empresas a establecer metas de sustentabilidad siguiendo parámetros de medición globales como los lineamientos de Global Reporting Initiative o ISO 26.000 o regionales como en el caso de los Indicadores de IARSE y Ethos. No obstante, el sentido de una estrategia de sustentabilidad debe estar puesto en el compromiso ético con la rendición de cuentas – Accountability- y no exclusivamente con el Reporting, es decir, no poner la táctica por encima de la estrategia.

En AB Comuniciones estamos convencidos de que este es el camino a seguir. Por eso, junto a InnovARCS (Innovar Comunicación Sustentable), el IARSE y la Amcham, estamos impulsando la Primera Edición de Conversaciones Sustentables en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

Los invitamos a sumarse al Ciclo de Conversaciones Sustentables para construir juntos un mejor escenario de gestión.

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Desde el plano laboral, es una pregunta que muchos nos hacemos. ¿Qué nos  motiva, qué nos impulsa y qué nos hace felices es nuestros lugares de trabajo? A  menudo, las compañías suelen percibir que sus colaboradores no están  motivados, ni inspirados. Y como resultante su compromiso con los proyectos y  con la empresa en sí, no es del 100%.

Nada mejor que estar en un lugar en donde queremos estar, en donde nos  sentimos felices, y sobre todo, si ese lugar es en donde pasamos muchas horas de  nuestras vidas.

Y la solución a este interrogante, o mejor dicho, a este sentimiento de ausencia de  motivación, está nada más y nada menos que en manos de los líderes. Son ellos  quienes pueden entender y leer las necesidades de sus equipos y encontrar las  herramientas necesarias para que los miembros de su equipo quieran, realmente,  estar donde están.

Si te interesa, tanto como a nosotros, conocer cuáles son estas herramientas, te proponemos que leas una reflexión muy interesante que encontramos indagando sobre el tema.

Una reciente publicación de forbes.com basada en una investigación realizada por el New York Times en colaboración con la Harvard Business Review nos ayuda a resolver este interrogante sobre las causas de la desmotivación de los colaboradores. Al examinar qué es lo que genera que los colaboradores estén comprometidos con su trabajo, el estudio identificó cuatro ejes principales:

Necesidades físicas: las personas necesitan renovarse regularmente y recargar las energías en el trabajo.

Un buen método es implementar 10 minutos de yoga en la oficina, para distender y cortar con la rutina.

Reconocimiento: la necesidad de sentirse valorado y apreciado por los aportes hechos al trabajo.

Cuando las cosas salen bien, un “gracias”, un “felicitaciones” o una palmada en la espalda es un excelente remolcador de motivaciones.

Autonomía: la necesidad de ser capaz de enfocarse de manera sostenida y de poder decidir dónde trabajar o en cuál proyecto.

Dar “rienda suelta” a las decisiones ofrece seguridad y ganas de seguir siendo parte de.

Finalidad: la necesidad espiritual de sentirse conectados a algún tipo de objetivo o propósito más elevado.

Desafiar, retar, proponer nuevos objetivos. Permitir que el otro se ponga a prueba y que demuestre que puede ser parte de otros proyectos es altamente motivador.

Sabemos que estos cuatro drivers no son la solución a todos los males. Pero tenerlos en cuenta puede hacer que los equipos luzcan una sonrisa. Estamos seguros de que los que nos mueve a los seres humanos es la motivación, por eso ¡hay que ir a por ella! 

 

 

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El pasado 3 de junio, nuestra Presidente de AB Comunicaciones recibió la nominación a integrar el Board de la Global Alliance (www.globalalliancepr.org), institución que representa a las diferentes asociaciones y organizaciones de profesionales de las relaciones públicas y la comunicación empresaria del mundo.

Con motivo de este nombramiento, Alejandra Brandolini asistirá a la reunión general de Global Alliance el próximo 21 y 22 de junio en Lugano (Suiza) representando al Consejo Profesional de Relaciones Públicas de Argentina….