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‘Entrevistas’ Category

octubre 18, 2021

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Por: abcom

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Tags: B Corp, Empresa B, Sistema B, sostenibilidad, triple impacto

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Categorías: Entrevistas

“El reconocimiento generó más orgullo de pertenencia”

Para conocer cómo es el proceso de certificar B en primera persona, en esta entrevista te acercamos la experiencia del Grupo Gire, una de las pocas organizaciones en Argentina que ya es B y la primera en el sector financiero. 

En una entrevista exclusiva para el newsletter de ABCOM, el gerente de Sustentabilidad y Comunicación Corporativa del Grupo Gire, Adrián Barreto, nos cuenta por qué decidieron certificar B, cuáles eran sus expectativas cuando empezaron, cómo fue el proceso y qué desafíos se imaginan en el futuro.

Si leíste la nota de Desafíos de Hoy de esta edición, esta entrevista es el perfecto complemento. Primero la teoría y ahora la práctica, dos caras de un mismo impulso, de un deseo y también de una necesidad: entrar en el camino de la sostenibilidad, de la transparencia, del compromiso con la comunidad en la que habitamos y del cuidado del planeta. 

¿Por qué Gire decidió certificar B?

La certificación no fue un objetivo en sí mismo, sino una consecuencia de un proceso y de un camino transitado que evoluciona de la Responsabilidad Social Empresaria hacia un abordaje sistémico y un análisis más amplio e integrador para incluir a toda la cadena de valor y a todos los niveles de la empresa. Revisar lo que la compañía viene haciendo como empresa, como actor social a través de nuestros productos y servicios, y de evaluar cómo esa trayectoria impacta en lo económico, social y ambiental.

Decidimos medirnos a través del proceso de evaluación de Sistema B para conocer el gap que teníamos y hacer las mejoras necesarias para luego ir a la certificación. Pero los resultados de la medición auditada por B Lab internacional alcanzaron los estándares y certificamos. Nos dimos cuenta de que la compañía estaba más cerca “de serlo que de poder verlo”.

¿Cómo fue el proceso?

El proceso fue de un año y contó con el compromiso del equipo directivo de la organización. Una primera etapa fuerte de sensibilización y comunicación, luego una etapa de trabajo colaborativo con el involucramiento de representantes de todas las áreas para obtener las respuesta a las preguntas de la Evaluación de Impacto B, que contempla los más altos estándares internacionales de impacto económico, social y ambiental en cinco dimensiones: Gobernanza, Trabajadores, Comunidad, Clientes y Medio Ambiente.

¿Qué cambió en la organización después de estar certificados?

El reconocimiento generó más orgullo de pertenencia, impactó positivamente en el clima, en marca empleadora y también en posicionar a Gire como la primera empresa Argentina del sector financiero en obtener la certificación B. Se modificó el Estatuto Corporativo asumiendo el compromiso de generar desde las decisiones estratégicas mayor impacto positivo, pusimos foco en potenciar el Modelo de Negocio y, por sobre todas las cosas, se generaron espacios de conversación y posibilidad, identificando fortalezas y puntos de mejora de la gestión, con total transparencia, para continuar tomando decisiones y desarrollando soluciones de negocio que aporten valor al triple impacto. 

¿Qué le recomendarían a una organización que está pensando en hacerlo?

¡Que no lo piense más! Que pase a la acción y pase por la experiencia del proceso, de la evaluación, de la inspiración. Y que el resultado que obtengan estará bien siempre, porque será la foto de ese momento, que otorga información para los aspectos de mejora, pero, en definitiva, será una parte del guión de una película que tenemos que seguir escribiendo entre todas las empresas que, desde nuestros lugares de acción y posibilidades, queremos no sólo ganar dinero, sino que a través de nuestro core de negocio queremos aportar a resolver las problemáticas socioambientales que cada vez son más profundas y urgentes.

En términos de sostenibilidad, ¿qué desafíos tiene Gire por delante?

Que cada vez la agenda B se profundice en la estrategia de negocio; realizar más acciones relacionadas a la concientización y cuidado del medio ambiente; mantener y fortalecer las políticas y prácticas relacionadas al bienestar, salud, desarrollo y beneficios para colaboradores; integrar más a la cadena de valor a proveedores, especialmente a proveedores inclusivos, empresas sociales y emprendedores de la economía social; potenciar propuestas de inclusión y educación financiera basada en la capilaridad y presencia federal de las sucursales de la Red Rapipago en todo el país que aporten a reducir desigualdades; y llevar la propuesta de negocio Gire a la región.

marzo 8, 2021

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Por: abcom

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Categorías: Entrevistas

Violencia de género: qué pasa cuando el trabajo es virtual

Con la pandemia, la mayoría de las compañías y organismos del estado comenzaron a desarrollar el blended working, una modalidad que combina tiempo en la oficina con trabajo remoto. Si bien ha resultado una experiencia muy positiva en términos de organización y productividad, también ha planteado nuevos desafíos en torno a la violencia de género en el entorno laboral. 

En Violencia de género y teletrabajo: cómo actuar cuando hay maltrato virtual, del sitio de noticias Minuto Uno, la periodista Nadia Barreiro entrevista a la líder de Proyectos de ABCOM y comunicadora especializada en género y diversidad (UBA), Paula Marroni, para saber qué hacer cuando hay violencia de género, qué indicadores tener en cuenta y qué acciones deben tomar los líderes para prevenirla.

febrero 10, 2021

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Por: abcom

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Tags: blended working, data analytics, data science

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Categorías: Entrevistas

Blended working

En una entrevista que presenta conceptos y hace foco en una nueva modalidad de trabajo, el blended working, el doctor en Comunicación Martín Gonzalez Frigoli da cuenta de los desafíos para la gestión de la cultura organizacional y explica el impacto en los resultados del negocio.

El 2020 nos convocó, de forma masiva y a nivel mundial, a analizar nuestras rutinas, nuestros vínculos, nuestras formas de producción y cómo organizamos el trabajo. Lo hicieron las personas, lo hicieron las instituciones y también los países. Hoy, con cambios que parecen haber llegado para quedarse, nos encontramos con nuevas formas de gestión, muchas de ellas aún en proceso. El blended working, una modalidad nueva y más dinámica de trabajo, es un ejemplo de ello. 

Para saber de qué se trata, cuál es el peso de los datos y del factor humano que los liderazgos requieren, Conversaciones entrevistó al director de Consultoría y Metodología de ABCOM y doctor en Comunicación de la Universidad Nacional de La Plata, Martín González Frígoli.

Teniendo en cuenta la experiencia de las personas en su trabajo, ¿cuál es el escenario que se plantea para este 2021?

Como sabemos, la salida de la pandemia no será de un día a otro. La crisis sanitaria trajo cambios que vinieron para quedarse, como la nueva organización del trabajo entre el mundo presencial y el virtual, que dejó de ser de carácter emergente para convertirse en regular. Este es un enorme desafío para las culturas organizacionales, para los líderes y, claramente, para la comunicación interna. 

Productividad, resultado de negocios, capacidad de adaptación y el uso de data science están intrínsecamente relaciones con lo anterior. No existe más el mundo de la cultura organizacional y la comunicación escindidas de los resultados del negocio. Las áreas de People han demostrado importantes avances en esta línea y la gestión de la cultura organizacional, que en parte se enmarca dentro de Recursos Humanos o People, debe tomar a los datos como la base para poder medir el gap entre cultura real versus la cultura deseada para alcanzar los objetivos del negocio

Hasta el segundo semestre de 2021, al menos, el retorno a los puestos de trabajo no será en un 100 por ciento. Ya hemos pasado por la experiencia del retorno paulatino y por actividad; hemos visto que la ansiedad, el miedo al contagio y el estrés que produce esta situación seguirán tan presentes como hasta ahora.

La modalidad que llegó para quedarse es el formato blended working, para el que vamos a tener que procurar una gestión y soporte integral a las comunicaciones estratégicas con los colaboradores. También vamos a tener que acompañar a los líderes en el desarrollo de competencias como la empatía, resiliencia y gestión de la incertidumbre. Por otro lado, es necesario pensar la cultura organizacional como el soporte de contención para fortalecer el compromiso y la motivación de las personas, que vaya en línea con los resultados económicos y financieros de las compañías.

Cuando uno busca información sobre blended working, aparecen conceptos vinculados a educación: blended learning o b-learning. En términos de cultura organizacional, ¿qué es la modalidad blended? 

En términos de cultura organizacional y comunicación interna representa un desafío enorme y un trabajo muy profundo. La adopción de metodologías ágiles en todas las áreas del negocio, conformando equipos según las necesidades, cambios en el establecimiento y el logro de objetivos, con participación más activa de los empleados, son algunos de los cambios culturales que se están dando en las organizaciones.

La gestión de la cultura organizacional estuvo históricamente vinculada a la organización del trabajo. Hoy, en un mundo que se transforma por la crisis, pero también para preservar nuestro medio ambiente, para ganar horas y calidad de vida con esta modalidad de trabajo blended, apuntalando los objetivos de negocio, gestionar la cultura se vuelve imprescindible y desafiante. 

Sin lugar a dudas, saber de dónde partimos en números concretos y hacia dónde nos dirigimos nos permitirá trazar los KPI adecuados para lograrlo. Los datos mandan, pero el sentido humano, la capacidad de los líderes de contener emociones y generar engagement, son atributos irremplazables que deben caracterizar nuestras organizaciones.

Específicamente, la modalidad blended working implica la combinación del trabajo presencial con el trabajo remoto, bajo el desafío de obtener resultados que generen oportunidades de crecimiento para la organización. Conformar una cultura organizacional sólida, sobre una base dinámica, que se traduzca en experiencias de clientes únicas. 

Esta nueva organización del trabajo requiere de una comunicación aceitada, de metas y objetivos claros para cada colaborador, para sacar el máximo provecho del tiempo en términos productivos. Para empezar a gestionar esta modalidad se necesita de datos concretos, de data analytics: saber qué piensan los colaboradores, evaluar procesos poco productivos para realizar con posterioridad un planing ad hoc. 

En este escenario, ¿cómo se articulan los diferentes espacios de trabajo en la nueva modalidad?

Estamos atravesando un momento crucial en términos de organización del trabajo. Hace pocos días, a partir de un análisis de más de 50 expertos, The Economist publicó un resumen de 20 puntos de lo que viene para 2021. Entre las tendencias, señalaron que las oficinas cerrarán en un porcentaje muy alto y ese modelo será retomado por tecnologías disruptivas, con más asistentes digitales para hacer el trabajo eficiente. Las definieron como mamuts corporativos en extinción. 

Según estos expertos, las oficinas se cerrarán o serán replanteadas. Muchas organizaciones habían mutado antes de la crisis sanitaria y seguramente sean esas las que estén más adelantadas.

¿Cómo será para la mayoría? Habrá espacios de trabajo que se reducen en metros, pero no en funcionalidad. Dos a tres días en la oficina y el resto en casa. ¿Y quién querrá ir físicamente un lunes o un viernes? Preguntas básicas, respuestas y gestiones complejas. Empiezo en casa, sigo en la oficina y el día que vamos, ¿aprovechamos para las reuniones de equipo? ¿Qué conviene para los colaboradores y para el negocio? Organización y más organización, datos para decidir, decisiones para comunicar. 

El tema de los tiempos de trabajo también es fundamental. Ese es el desafío de las organizaciones, más y mejor comunicación, para impactar en la productividad. Menos viaje hacia la oficina, lograr trabajar en el hogar y equilibrar y armonizar la vida familiar. Hay que enfocarse en la gestión de People, con culturas organizacionales dinámicas, elásticas, pero siempre con metas claras.

Cuando hablás blended working, hablás de cambios en cuanto al espacio y al tiempo, hablás de una cultura organizacional dinámica. ¿Qué rol cumplen los líderes en todo esto?

Los líderes son clave en este nuevo escenario. Ayudan a crear los objetivos y KPI en conjunto con los CEOS para alcanzar los propósitos trazados. Escuchan, empatizan, miden y corrigen desvíos, empoderan, señalan y apuntalan. 

En términos generales, desde la comunicación interna lo que se busca es gestionar la cultura organizacional. Es necesario acortar la brecha entre lo que somos y lo que queremos ser, comunicar nuevas formas de organización del trabajo, nuevos procedimientos, diagnosticar y ejecutar. La capacitación de los líderes es fundamental para que esta modalidad, que demanda cambios, funcione.

Por último, si una empresa quiere comenzar a trabajar con esta nueva modalidad, ¿debe tener alguna herramienta o forma de trabajo particular previa? ¿O cualquier empresa puede adoptarla?

Si bien cada organización es un mundo, por supuesto que existen metodologías adaptables a las distintas realidades y necesidades. Cada empresa puede adoptarla. Para ello es imprescindible primero extraer y conocer datos de la situación, luego establecer metas e indicadores (KPI), medir el gap entre lo que vamos alcanzando y lo que nos falta, y, finalmente, generar nuestro roadmap. 

Como señalé al principio, el uso de data science está estrictamente vinculado a la capacidad de adaptación, la productividad y los resultados del negocio. Toda organización que quiera trabajar con la modalidad blended working deberá enfocarse en los datos y prestar mucha atención al desarrollo de liderazgos que puedan contener y generar engagement. Es fundamental para cerrar el gap cultural y alcanzar los objetivos del negocio.

Martín Gonzalez Frigoli

Director de Consultoría y Metodología de ABCOM

Llegó el gran día y quién más podría contarnos los entretelones de estos 15 años si no es nuestra querida presidente Alejandra Brandolini. En esta entrevista reflexionamos sobre el crecimiento y los desafíos de AB, de su equipo y el futuro de la Comunicación Interna.

¿Cómo te encuentran estos 15 años de AB y cómo te estás sintiendo?

Es difícil describir los sentimientos. Siempre todo empieza con un sueño, y esto empezó mucho antes de los 15 años. En el año ’94, vi la brecha enorme entre lo que la empresa hacía puertas afuera y lo que sucedía hacia adentro, entonces, bajo un espíritu de servicio y preguntarse por lo que uno puede hacer por el otro, planté en i interior la semilla de lo que hoy es AB. Hoy hace 21 años que germinó esta idea, y estoy orgullosa de la empresa que tenemos.

Eso en relación a la gente que conforma AB, ¿y en relación a Alejandra? ¿Qué ha cambiado?

Ha cambiado mucho. Tengo una familia que ha crecido mucho y ando con ganas de volver a estudiar. Lo que pasa es que he aprendido que el día tiene 24 horas. Tengo puestos de mucha responsabilidad como el Board de la Global Alliance, FAME, Vital Voices, y otros. Pero creo que en cada lugar sigo manteniendo un discurso que no dista mucho del que tenía a los 16 años: soy una pateadora de tableros, y la verdad es que no me importa reconocer que me gusta salir de las estructuras y que en ese momento nadie entienda lo que quiero o hacia dónde voy. En la vida uno tiene que salir de las zonas de confort si quiere algo. Hay que tomar riesgos. Te podés equivocar, pero siempre son aprendizajes. Yo prefiero equivocarme haciendo que no haciendo.

Evidentemente, AB aprendió mucho en todo este tiempo, ¿cómo creés que la consultora ha salido adelante en un país donde no es poca cosa cumplir 15 años en el mercado?

Primero, con la apuesta a los jóvenes. Creo que mis socios, tanto Martín como Natalia y Patricia son personas increíbles. También las personas del equipo. Son todos excelentes profesionales y tienen muchos valores. Como admiradora de William Buffer, estoy convencida de que cuando uno recluta gente, lo hace por la inteligencia, la innovación y la integridad, y que las dos primeras sin la tercera, no sirven para nada. Yo creo que la integridad es algo que nosotros poseemos como equipo e individualmente.

¿Cómo describirías al equipo de AB y a los productos que hacemos?

El equipo me asombra cada día, por ejemplo, ayer tuve una reunión con Pablo y me dio una lección. Todos son maravillosos, me encanta el potencial que tienen, todo lo que van reinventando. Me encanta la selección, como detecta Martín el talento. Me siento acompañada por todos, cada uno en lo suyo y dando siempre lo mejor.

Creo que somos una empresa muy humana, sentimos mucho, y con sentido del humor. Nos alegramos por el otro y vamos todos empujando hacia el mismo lado. Definitivamente esto te hace un disfrutar de un buen equipo y eso es un valor en sí mismo.

¿Creés que esto distingue en su cultura e identidad a AB de otras empresas?

Sí, totalmente. Nosotros nos nutrimos uno al otro. El respeto también es otra cualidad que nos distingue…

¿Y nuestra forma de mirar la comunicación?

También, porque somos profundos analizando y eso nos permite ser muy honestos con el cliente. Con respecto al diagnóstico, nos distinguimos del resto porque estamos analizando a la organización en toda su magnitud comunicacional y cultural. Tenemos esa macrovisión debido al background teórico que tenemos porque todos amamos lo académico, y esa bajada a la realidad de caminar tanto y en distintas empresas, distintos rubros. La combinación de teoría y práctica nos hace diferentes.

Este año AB desembarco en México y España, ¿qué nos podés contar?

Hay mucho potencial. Muchos hacen comunicación interna pero sólo en temas de canales. Después hay varios que vienen de Recursos Humanos, donde la comunicación acompaña planes de compensación y beneficios, pero una consultora de comunicación interna y cultura organizacional como nosotros, con estrategia, auditoría y contenido hace falta.

Además, conocemos la Región porque la hemos caminado y esto no significa ir a una charla, implica conocer la cultura, y creo que ahí está lo mejor que hacemos: interpretar culturas y ser curiosos permanentemente.

En España tenemos un desafío muy grande. Estamos armando el Área de Comunicación Interna con una agencia a la que queremos mucho que es Dedalo Comunicación.

Para finalizar, ¿cuáles pensás que son los desafíos de AB de cara al futuro?

Nosotros somos una fábrica de comunicación y queremos seguir en ese nicho. Vamos a seguir cuidando a cada cliente, con dedicación, detectando nuevas necesidades, aggiornándonos permanentemente. Estamos abiertos al conocimiento, abiertos a nuevos proveedores, a nuevas alianzas, en permanente contacto. Nuestro desafío es seguir creciendo.

 

¡Gracias Ale! y ¡Feliz cumple a todos los que formamos parte de AB Comunicaciones!

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