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‘Cambio Cultural’ Category

Quienes trabajamos en la apasionante aventura de comunicar, hoy más que nunca, tenemos el deber y hasta diríamos la obligación de crear organizaciones con sentido y contenido. Atrás quedó la era canalera en donde lo que importaba era llenar de información los newsletters (interminables), las casillas de mails (con salutaciones por fechas especiales) y las carteleras (físicas o digitales). Finalmente, llegó el momento en el cual las organizaciones piden a gritos ¡conversar!

En AB Comunicaciones nos adueñamos del concepto conversaciones sustentables hace ya un largo tiempo. Contenido, sentido, significado. De esto hablamos cuando hablamos de conversaciones que sean realmente sustentables. En las organizaciones es necesario que circule contenido que tenga un significado y un sentido para cada uno de los colaboradores. ¡Ojo! Para generar conversaciones sustentables la organización necesita contar con una madurez cultural que se lo permita. Pero a no asustarse, si no se tiene, aquí estamos para ayudarte a lograrlo.

Generar conversaciones sustentables vinculadas al equilibrio familia/trabajo, las innovaciones tecnológicas y, como venimos diciendo en post anteriores, la felicidad laboral es crucial. ¿Por qué? Porque definen a la organización culturalmente y permiten contar con un marco compartido que las defina y las diferencie de otras empresas.

Hacer hincapié en estos temas, generar sentido y contenido en las conversaciones que circulan en la organización, indefectiblemente la llenan de material rico y valioso, y van a crear un escenario propicio para que hacer cada día más fuerte a la cultura de nuestra organización y que, de a poquito, empecemos a escuchar comentarios como: “la paso bien en el trabajo”, “voy contenta a trabajar” y “me gustaría que mis hijos también trabajen acá”.

¿Querés definir o afianzar la cultura de tu organización? ¿Estás interesado  en comenzar a generar conversaciones sustentables con sentido y contenido? Comunicate con nosotros. ¡Somos los indicados para ayudarte!

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marzo 25, 2015

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Por: abcom

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Categorías: Cambio Cultural

El mercado es dinámico. En nuestros días, muy dinámico y cambiante. Las marcas suben y bajan en la percepción de la sociedad a medida que se modifican las necesidades o intereses de los públicos.

En casi todas las empresas, las áreas de marketing están atentas a estos cambios del entorno, chequean el posicionamiento de su marca y se esfuerzan en modificar lo que sea necesario en pos de no perder oportunidades de mercado. Por esto, son imprescindibles las áreas de marketing.

Hasta ahí estamos todos de acuerdo.

El tema es que en muy pocas empresas existe un área encargada de gestionar internamente el cambio cultural necesario para acompañar esos movimientos de la marca.  Y esto es un problema.

¿Qué pasa por ejemplo si salimos a decir que nuestra marca es flexible y dinámica pero nuestros empleados tienen que realizar 14 pasos todos los días antes de poder loguearse en su computadora? ¿O si cada vez que necesitan modificar algún procedimiento deben llamar a sesión extraordinaria del consejo directivo? ¿O si para instalarse un nuevo programa deben convencer de la importancia del pedido al mismísimo papa Francisco?

Casos como estos, hay miles.

Si queremos que nuestra marca sea realmente flexible y dinámica, tenemos que fomentar una cultura interna flexible y dinámica. Y esto lleva mucho trabajo. Quizás más que detectar la oportunidad de mercado. Entonces como es obvio que toda empresa que se precie debe tener un área de marketing, debería serlo también que es imprescindible que exista un área que gestione la cultura interna. Aunque más no sea para acompañar esos movimientos del mercado.

Todos sabemos que los empleados son los primeros clientes de las empresas y actúan como sus voceros informales. Y empleados que realmente viven los valores de la marca para la que trabajan, son definitivamente mejores voceros que aquellos que ni entienden qué es lo que venden porque no se condice en lo más mínimo con su día a día. Por eso, y no sólo porque queremos empleados felices, tenemos que empezar a darle importancia a la gestión de la cultura interna. No es un trabajo accesorio, es esencial. Y redunda en beneficios hasta económicos para las empresas….

Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. Entonces, ¿por qué nos cuesta más cuando se trata de poner la misma energía en nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de que los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. «Cruzar el río», «únete con tu escuadrón», «interactúa con los vecinos», son algunos de las pequeñas conquistas que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples y fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafían nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuándo mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no, esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cual sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, incluso frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquistas del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con  buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan para cumplir los objetivos.

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agosto 14, 2014

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Por: abcom

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Tags: cambio cultural

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Categorías: Cambio Cultural

No es mágico. Ni inmediato. Ni gratis. Tampoco es fácil de conseguir, ¿para qué nos vamos a engañar?
Pero se puede. Y si la actitud de los colaboradores de la empresa no está en línea con la estrategia de negocio, tiene sentido emprender el viaje. Los resultados al final del camino serán sorprendentes.

En un contexto donde la diferencia entre una empresa y otra ya no pasa por los productos o servicios que ofrecen, porque casi todo es commodity, lo que cambia es la propuesta de mundo, simbólico claro, al que nos invitan a pertenecer. Y los primeros que tienen que creer en ese mundo propuesto son los miembros de la organización, los empleados. Porque no sólo son los primeros clientes y los voceros naturales de la empresa, sino que son también ni más ni menos que los protagonistas de ese mundo y los que pueden generar el cambio cultural esperado.
No vamos a descubrir la pólvora, pero lo hemos comprobado en varios procesos: empleados motivados, contentos, que no sólo hacen su trabajo sino que entienden a qué aportan y que saben hacia dónde va la empresa, hacen realmente la diferencia.

El tema da para largo, y seguramente seguiremos conversando sobre esto. Pero vamos ahora con las primeras 5 claves para que el cambio cultural pueda suceder:

1. Idea. Contar con la convicción y el apoyo de la Gerencia General. Es necesario para darle continuidad y respaldo al proceso.
2. Equipo. Sumar a gerentes y mandos medios, implicándolos en la realización de actividades de integración con sus equipos. Si ellos no irradian actitud de cambio, es muy difícil que los colaboradores crean que es posible.
3. Participación. Los empleados no son el público destinatario sino los protagonistas del cambio. Tienen que subirse voluntariamente al proyecto y vivirlo en su día a día generando un movimiento ascendente.
4. Identificación. Es importante ponerle nombre al cambio, o definir los pilares o valores en que se apoya, para que todos puedan identificarse con esos conceptos y entender hacia dónde se busca evolucionar.
5. Celebración. Como los procesos de cambio cultural son largos, es importante celebrar los logros que se van obteniendo en el camino. Esto redundará en una mayor implicación de todo el equipo.

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Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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En los últimos años hemos tenido la oportunidad de participar en una vasta cantidad de proyectos de cambio cultural en distintas organizaciones. Algunas de ellas con realidades más complejas que otras, aunque todas con una verdadera voluntad de transformación. Sin embargo, cerca del 40% de ellas no logran superar sus propias limitaciones.

Desde nuestra experiencia estratégica en comunicación interna en procesos de cambio, queremos compartir los principales issues con los que nos hemos encontrado.

1 – Comunicación ineficiente de la visión: sin duda es la causa principal de que las mejores intenciones terminen en proyectos truncos. La visión del cambio, su por qué, el aporte que hará a la compañía es uno de los principales ejes de comunicación de cualquier proceso de cambio cultural. Sin embargo, es a lo que menos tiempo se le dedica, cuando en realidad es el primer mensaje clave a internalizar por todos los colaboradores. La visión no puede morir en un evento, un poster, un banner o en algún PowerPoint que fue visto sólo en el evento de lanzamiento del proyecto. Comunicar la visión del cambio es uno de los componentes estratégicos que deberá atravesar todo el plan de comunicación interna, desde su inicio hasta su fin.

2 – Incomprensión de la convivencia generacional: por esas cosas de la vida corporativa, los líderes del cambio buscan siempre hacer algo disruptivo, innovador, nunca visto. Pero hoy más que nunca, la convivencia generacional es un factor clave que afecta a cualquier proceso de cambio. Conocer y comprender los horizontes de expectativas y la matriz de pensamiento de las distintas generaciones es crucial para el cambio. Ciertamente los “millenians” serán los líderes de los próximos 5/10 años, pero deberán hacer convivir su liderazgo con baby boomers, X, y los futuros Z que se incorporarán al mercado laboral. Construir el mapa de públicos dinámicos es un desafío necesario, apasionante, y fundamentalmente esencial para vehiculizar la comunicación del cambio.

3 – Mensajes clave, en clave: parece trabalenguas pero no lo es. Muchas veces los líderes del cambio tienen muy claro cuáles son los mensajes clave del proyecto. Sin embargo, olvidan la importancia estratégica que tiene anclar cada uno de ellos en todas las instancias de comunicación del proyecto de cambio. De esta manera el Plan Estratégico de Comunicación Interna abandona la estrategia para abrazar la táctica. Una táctica que mucha veces por superficial olvida que internalizar un cambio requiere de la reiteración, la claridad, y el compromiso con los mensajes clave de la compañía.

4 – Liderar el cambio sin líderes: no es novedad que un proyecto de cambio cultural comienza por el CEO y su equipo de directores. Lo que parece no estar tan claro es que no puede terminar allí, en la mesa chica. Muchas compañías olvidan la importancia que tienen los liderazgos de la base de la pirámide. Esos líderes que conviven día a día en el terreno donde se da la operación. En general, se busca sólo el apoyo de mandos medios, y esto es claramente un error. Cualquier proyecto de cambio cultural debe encontrar líderes comunicacionales en las bases. Ellos serán los principales agentes de cambio, ahí donde muchas veces el descreimiento y el cinismo gana la batalla.

5 – Ser contradictorio entre lo que se dice y lo que se hace: parece una obviedad, pero es uno de los errores más frecuentes en los procesos de cambio. Cualquier Plan Estratégico de Comunicación Interna para el cambio debe contener, entre sus tácticas, acciones destinadas a fomentar comportamientos y conductas acordes con el cambio en toda la organización. El equipo directivo de la compañía debe ser el primer agente comprometido con la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En otras palabras, predicar con el ejemplo.

Si te gustó compartilo en tus redes sociales. ¡Buena semana!…