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El siguiente texto es uno de los apartados finales del libro “Cultura en Acción. Comunicar para transformar las organizaciones”. El mismo es el producto de la experiencia y del trabajo de todo un equipo a lo largo de casi 20 años. 

Este libro, es una reflexión que parte de nuestra matriz teórica, pero que tiene un fuerte anclaje en la experiencia reunida en más de 100 organizaciones, a las que hemos acompañado en procesos de transformación cultural. 

Reflexionamos acerca de:

Los desafíos entre nuevos y viejos paradigmas de comunicación: El nuevo paradigma laboral está marcado por la horizontalidad, la agilidad en la toma de decisiones, la capitalización de los errores, y la comprensión del capital humano como estratégico para la transformación organizacional.

Comunicación interna: La comunicación vista como una estrategia transversal a la organización porque para poder decidir y acompañar el cambio, lo único permanente en estos tiempos, los miembros que la componen deben comprender y saber cuál es el horizonte y el propósito organizacional.

Liderazgo: Los líderes como guías, mediadores e inspiradores de confianza. 

Hacia un plan estratégico

Luego de haber realizado un diagnóstico ya tendremos un reconocimiento profundo de la organización y su cultura. Esto significa que conocemos los modos en que sus miembros se encuentran, de qué manera desarrollan sus actividades cotidianas, cómo perciben individual y colectivamente tanto la organización como sus metas y dinámicas de acción, cómo se sienten, cómo interactúan, cómo se relacionan entre grupos. Qué cosas disfrutan y cuáles los preocupan, si se identifican con la organización, qué clima se vive; en síntesis, estamos en condiciones de describir la cultura de la organización. 

Y como proponíamos en el comienzo del libro, nuestro propósito es conocer para transformar. Poder identificar y reconocer la cultura de la organización es el camino para poder modificarla, para gestionarla y accionar en pos del fortalecimiento y el logro de sus objetivos organizacionales. A partir de este diagnóstico, pensaremos y diseñaremos una estrategia específica para nuestra organización.

La cultura organizacional es el marco interpretativo, el eje fundamental para definir cuáles son las características de la organización. Es la base necesaria para plantear estrategias de comunicación que no resulten recetas únicas y estancas, sino adaptadas a cada situación particular, es decir, en concordancia con las necesidades y objetivos de la organización y con el contexto particular donde están insertas. 

Una estrategia no es más (ni menos) que una serie de acciones planificadas en función de uno o más objetivos.

Estas acciones contienen un modo de ser ejecutadas, unas herramientas y metodologías no aleatorias, construidas en función de las posibilidades y recursos disponibles y articuladas entre sí en la búsqueda de ese objetivo. En esta clave comunicacional, entendemos que son los objetivos los que guían nuestro hacer, son la base de la estrategia y el norte de la ges- tión.

Por este motivo, su definición resulta sustancial en nuestros planes, su claridad y especificidad serán fundamentales en la claridad y especifi- cidad de acciones concretas desarrolladas en el marco de la cultura de nuestra organización. En función de estos objetivos construiremos una estrategia anclada en tres puntos: 

1. Coherencia con las conclusiones del diagnóstico. Esto es, coherente con la cultura de la organización y con los deseos y anhelos presentes en ella. 

2. Realizable, es decir, que contemple las posibilidades de acción tanto material como simbólica. Que tenga en cuenta los recursos disponibles en la organización, desde los materiales hasta los humanos, con sus peculiaridades y sensibilidades. 

3. Efectiva, lo que significa que estará haciendo el mejor uso de dichos recursos y que se consolidará en función de metas y expectativas de logro. 

Esto hará que la estrategia también pueda contener, en sí misma, su evaluación, o sea, el contraste de los pasos dados con los resultados obtenidos. 

La coherencia.

El primer eje de la construcción de esos objetivos estratégicos tiene que ver, decíamos, con la coherencia que establezcan con el diagnóstico realizado, en este caso, en clave cultural. Ahora bien, de este diagnóstico habremos podido desprender miradas y percepciones diversas en torno a las prácticas, los quehaceres y cotidianidades de los miembros de la organización.

Habremos encontrado patrones de continuidad valiosos, pero también tendremos, seguramente, miradas más críticas, conductas que no son las esperadas, dificultades manifiestas, incluso problemáticas que no son vistas de tal modo por los miembros de la organización.

El desafío que Cultura en Acción. Comunicar para transformar las organizaciones encaramos como comunicadores es poner en diálogo este diagnóstico con las percepciones de los miembros de la organización y la voluntad de la dirección. Esto puede no ser un punto fácil, pero es de suma importancia que aquello que propongamos esté en concordancia con las motivaciones que dieron lugar a este trabajo sin desconocer aquello que emerge de la implementación del diagnóstico.

En otras palabras, generar un punto de coincidencia entre lo que sucede en el plano concreto de la organización y sus modos cotidianos con el plano del deseo y la necesidad manifestada por su dirección. En función de esto nos adentramos en el siguiente punto, que es la planificación de planes realizables.

Lo realizable 

Las organizaciones no son solo aquello que enuncian y desean, sino también las condiciones materiales en las que se desarrolla su accionar cotidiano. Por lo tanto, es necesario que, al momento de pensar los planes estratégicos, contemplemos ambos aspectos. De poco servirá que diseñemos propuestas imposibles de materializar, bien sea porque no se adaptan al presupuesto del que la organización puede disponer, o bien porque requieren de una infraestructura que no está disponible, o quizás porque no responden a la cultura de la organización, o porque demandan la existencia de procesos que aún no se dan o sobre los que hay resistencias.

Una vez más, se requiere en esta instancia de nuestra atención y agudeza para poder identificar aquello que es posible en cada organización. Veremos entonces de qué manera articular lo deseado con lo posible. Lograr una ecuación en la que, habiendo identificado el mapa de recursos de la organización, lo pongamos en diálogo con aquellos ejes que se desarrollaban en la matriz start-stop-more-less y que nos permitían reconocer aquello que la organización está dispuesta a transformar. 

La efectividad 

Al reflexionar sobre la optimización de los recursos disponibles, estableceremos una serie de metas y expectativas.

A sabiendas de cuáles son nuestros objetivos, podremos pautar un modo de medir resultados, no con el fin de consolidar esta estrategia en términos de números, sino de entender que de algún modo la implementación representará una serie de transformaciones que es necesario poder identificar. De esta manera, confirmaremos la efectividad de la estrategia mediante el contraste de los objetivos propuestos con los hechos concretos. 

Las metas deberán ser cuantificables y específicas. Con esto nos referimos a que deben estar detalladas y no establecer parámetros generales para todas las acciones. Puede haber más de una meta por cada acción propuesta, dado que indicarán todo aquello que puede transformarse en cada una de ellas. Por ejemplo: cierta cantidad de reuniones, de materiales, de participaciones en plataformas, en acuerdos establecidos, en logros con clientes.

Las metas también deben tener plazos. Podremos contemplar algunas en lo inmediato, pero otras quizás demandan más tiempo en la implementación. Además, establecer el tiempo como un parámetro nos estará marcando cuáles son los límites o las alertas para observar los pro- cesos y apuntalar aquellas dificultades que pudieran surgir. 

Estas metas, a la vez que funcionarán como un medidor de nuestra estrategia, pueden ser mecanismos de motivación para los equipos de trabajo. Incluso pueden pensarse formas de reconocimiento, por metas alcanzadas, para los miembros de la organización. En consecuencia, las metas también deberán mantener una coherencia interna con la cultura organizacional y, al mismo tiempo, ser realistas con las posibilidades de la compañía. 

De esta manera, empezamos a vislumbrar la evaluación como un componente de la estrategia. Una evaluación que incluirá la medición de estas metas, pero que también puede enriquecerse con otros mecanismos de seguimiento que sean de características cualitativas.

En efecto, como trabajamos sobre el diagnóstico, podemos llegar a establecer alguna entrevista o encuesta de clima interno en momentos específicos de la implementación de la estrategia; de esta manera, reconoceremos si aparecen dificultades o incomodidades que no se visibilizan en los números pero que quizás están en las percepciones de los miembros de la organización. Y aunque los números no resulten alentadores, tal vez la sensación de los equipos de trabajo en relación con algunas de las transformaciones propuestas sea muy buena. 

Seguí aprendiendo

Cómo planificar estratégicamente la comunicación interna de cara al 2021? Luego de un año insólito en el que se planteó una nueva forma de vida que afectó nuestro modo de relacionarnos, de trabajar, de consumir; donde los procesos como la digitalización y la posibilidad de trabajo remoto se aceleraron, debemos pensar en los desafíos y posibilidades de cara al año que comienza. 

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Todas las organizaciones atraviesan en algún momento procesos de crisis. Problemas económicos, de reputación, de reestructuración e incluso de transformación. Las razones pueden ser diversas. Sin embargo, cualquiera sea el contexto, gestionar la comunicación interna de manera adecuada marca la diferencia. 

La comunicación es clave

Te dejamos algunos consejos que pueden ser claves al momento de pensar en el qué y el cómo: 

• Definir un mensaje clave y un discurso organizacional unívoco

Establecer un único mensaje que contenga las bases de lo que queremos comunicar con respecto al proceso que se atraviesa, y que pueda ser comunicado a toda la organización de manera unívoca.

• Tomar una posición proactiva

Adelantarnos a lo que pueda suceder, tomar decisiones y comunicarlas de manera transparente de acuerdo al mensaje definido, nos ayuda entablar conversaciones que, aunque puedan resultar difíciles, son necesarias.

• Lo peor que podemos hacer es no decir nada

Permanecer en silencio es una decisión equivocada. Aunque no tengamos todas las certezas la mejor manera de gestionar la comunicación es justamente comunicando de forma transparente para evitar la incertidumbre de los colaboradores.

• Primero adentro, después afuera

Nuestros colaboradores son los embajadores de nuestra marca. Ellos tienen que ser los primeros en saber qué está pasando y qué tiene para decir la compañía al respecto.

• El cara a cara marca la diferencia

Tener encuentros presenciales para dar noticias difíciles es una de las mejores opciones. Un mail no es suficiente a la hora de comunicar con seguridad y confianza. 

• Decir la verdad es el mejor camino

Cualquier encubrimiento o versión distorsionada puede ser rápidamente desmentida y esto genera un desprestigio difícil de sobrellevar. Entendiendo que no toda información es pública, lo que se pueda contar tiene que ser cierto. 

• Los líderes son nuestros aliados

Los líderes son los más cercanos a los equipos. Contar con ellos para que comuniquen con seguridad a sus equipos y validen el discurso organizacional es clave. 

Estos son algunos consejos generales que vienen con la experiencia. Ante una crisis, cada organización debe tomar sus decisiones de acuerdo a los públicos y a la situación particular por la que atraviese. Siempre es bueno contar con una ayuda externa que permita, desde una mirada mas independiente, encontrar el mejor plan de acción. Si estás atravesando un proceso de crisis, contá con ABCOM para acompañarte. 

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Es común creer que cuando hablamos de social media estamos hablando de redes sociales. Este post viene a echar luz sobre esta confusión y, además, te resultará útil como para ingresar en la jungla digital que hoy captura la atención de casi 4,3 mil millones de personas que se conectan a Internet, y 3,4 mil millones de usuarios de medios sociales a nivel global como indica el informe de Hootsuite para este año.  

Sin entrar en tecnicismo, cuando hablamos de social media nos referimos a todos las plataformas y herramientas digitales que nos permiten entablar conversaciones de valor con distintos públicos de interés. De esta manera, no sólo Facebook, LinkedIn, Twitter, e Instagram deben formar parte de tu plan de social media. También es necesario que incluyas tus blogs, whatsapp, foros, wikis, y toda herramienta o plataforma digital donde como organización o marca propongas un ida y vuelta con tus públicos o usuarios.

Un plan cuidadosamente diseñado y una estrategia sólida por detrás impactará positivamente sobre la reputación de la compañía, sus productos y servicios, y por qué no, sobre la marca empleadora de la organización. Por el contrario, adentrarse a la deriva en el mundo del social media es un pésima decisión que podría destruir la reputación off-line de la organización o marca. 

Con un índice de entre el 60-76% de usuarios activos de social media para España, México, Perú, y Argentina respecto de su población, es muy difícil no pensar en tener y desarrollar una estrategia para el ecosistema digital. Nada tiene que ver con la antigua creencia de que con tener una página web era sinónimo de tener presencia digital.

Hoy más que nunca los consumidores se han consolidado como prosumidores de los productos y servicios que quieren y compran, y los colaboradores son los principales embajadores de las organizaciones para las que trabajan, por sólo mencionar dos tipos de públicos. En otras palabras, ya no es opción para una organización no participar de la conversación sobre su marca o producto en medios sociales. Sin embargo, ser los promotores de esas conversaciones puede ser la base fundamental para mostrarse transparentes, responsables, receptivos y seguros de lo que hacen y de cómo lo hacen, en una combinación perfecta de storytelling/storydoing.

Sí. Se está haciendo largo, pero valoramos tu esfuerzo por haber leído hasta acá y si compartís las ideas de que expusimos en los párrafos anteriores, entonces a continuación te dejamos los cinco pasos para construir tu plan de social media:

1 – Definí con claridad los objetivos de tu plan

Como cualquier plan de comunicación, tu social media planning necesita tener objetivos claros. Nuestra recomendación es que uses el método S.M.A.R.T. para el diseño de objetos asegurando que los mismos sean específicos, medibles, alcanzables, realistas, y temporales. Mientras mejores sean tus definiciones, más simple será el resto del proceso. 

Un último consejo es que establezcas no más de 3 a 5 objetivos para que puedas tener un proyecto gestionable. Recordá que esta metodología que te proponemos te permite controlar la variable tiempo por lo podrías definir objetivos por trimestre que te permitan ganar capacidad de gestión y agilidad al momento de tener que revisar o cambiar algo.

2 – Diseñá tu estrategia de conversación para cada canal

Como sabés, cada plataforma tiene sus públicos y estilos diferentes, por eso es muy importante que establezcas los criterios conversacionales y de publicación que vas a utilizar en cada canal. Asegurate también de que el tono de comunicación de tu marca/producto sea el mismo en todos los medios y plataformas. Si por alguna decisión estratégica debés variar el tono, procurá que los cambios sean sutiles. También es importante que elabores tu documento de preguntas/respuestas frecuentes para gestionar la conversación. 

3 – Elaborá una agenda de temas clave y un calendario de trabajo

Armar tu agenda de temas clave, cuando se publica qué y en qué canal es indispensable para la gestión. Sin perjuicio de los distintos temas a comunicar que puedan surgir, deberías tener una planificación crítica de conversaciones que quieras entablar en cada uno de tus canales y plataformas. Recordá que de haber temas que se repitan para los distintos medios sociales, siempre es bueno preguntarse si se puede hacer algún giro en función de las expectativas del público para las distintas plataformas, en línea con los criterios de conversación definidos en el punto anterior.

4 – Establecé tus KPI´s y puntos de control

Dijimos que uno de los puntos clave del social media planning es la definición de objetivos medibles. Por esto, fijar los indicadores de performance (KPI) será esencial para el control y seguimiento de la estrategia. Una buena medida es contar con no más de 7 KPI por objetivo. Acordate que si bien estamos acostumbrados a medir en números, la medición cualitativa también es necesaria y aporta datos de gran valor a la gestión. Un claro ejemplo es poder medir cualitativamente los sentimientos que genera la marca con su público a partir de los comentarios que se realizan en sus medios sociales.

5 – Preparate para cualquier contingencia

Cualquier estrategia de comunicación implica exponerse al menos a un mínimo escenario de riesgo. Tener definido un plan de gestión de crisis para la estrategia de social media es tan importante como contar con una una estrategia de negocio. Al igual que en el mundo offline, el ecosistema de medios sociales tienen una gran capacidad para desplegar una crisis reputacional sin precedentes en unos pocos minutos. Por eso, al momento de construir el social media planning no puede faltar el documento de gestión de crisis con todas las definiciones necesarias. Si necesitás algún punto de partida para diseñar tu Plan de Crisis Social Media podés consultar este post.

Te invitamos a sumar tus comentarios, sugerencias y experiencias sobre la gestión estratégica de tu social media planning, y como siempre contás con todo el equipo de ABCOM para acompañarte en la cruzada de crear conversaciones que importan.

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