El siguiente texto es uno de los apartados finales del libro “Cultura en Acción. Comunicar para transformar las organizaciones”. El mismo es el producto de la experiencia y del trabajo de todo un equipo a lo largo de casi 20 años. 

Este libro, es una reflexión que parte de nuestra matriz teórica, pero que tiene un fuerte anclaje en la experiencia reunida en más de 100 organizaciones, a las que hemos acompañado en procesos de transformación cultural. 

Reflexionamos acerca de:

Los desafíos entre nuevos y viejos paradigmas de comunicación: El nuevo paradigma laboral está marcado por la horizontalidad, la agilidad en la toma de decisiones, la capitalización de los errores, y la comprensión del capital humano como estratégico para la transformación organizacional.

Comunicación interna: La comunicación vista como una estrategia transversal a la organización porque para poder decidir y acompañar el cambio, lo único permanente en estos tiempos, los miembros que la componen deben comprender y saber cuál es el horizonte y el propósito organizacional.

Liderazgo: Los líderes como guías, mediadores e inspiradores de confianza. 

Hacia un plan estratégico

Luego de haber realizado un diagnóstico ya tendremos un reconocimiento profundo de la organización y su cultura. Esto significa que conocemos los modos en que sus miembros se encuentran, de qué manera desarrollan sus actividades cotidianas, cómo perciben individual y colectivamente tanto la organización como sus metas y dinámicas de acción, cómo se sienten, cómo interactúan, cómo se relacionan entre grupos. Qué cosas disfrutan y cuáles los preocupan, si se identifican con la organización, qué clima se vive; en síntesis, estamos en condiciones de describir la cultura de la organización. 

Y como proponíamos en el comienzo del libro, nuestro propósito es conocer para transformar. Poder identificar y reconocer la cultura de la organización es el camino para poder modificarla, para gestionarla y accionar en pos del fortalecimiento y el logro de sus objetivos organizacionales. A partir de este diagnóstico, pensaremos y diseñaremos una estrategia específica para nuestra organización. La cultura organizacional es el marco interpretativo, el eje fundamental para definir cuáles son las características de la organización. Es la base necesaria para plantear estrategias de comunicación que no resulten recetas únicas y estancas, sino adaptadas a cada situación particular, es decir, en concordancia con las necesidades y objetivos de la organización y con el contexto particular donde están insertas. 

Una estrategia no es más (ni menos) que una serie de acciones plani- ficadas en función de uno o más objetivos. Estas acciones contienen un modo de ser ejecutadas, unas herramientas y metodologías no aleatorias, construidas en función de las posibilidades y recursos disponibles y arti- culadas entre sí en la búsqueda de ese objetivo. En esta clave comunicacional, entendemos que son los objetivos los que guían nuestro hacer, son la base de la estrategia y el norte de la ges- tión. Por este motivo, su definición resulta sustancial en nuestros planes, su claridad y especificidad serán fundamentales en la claridad y especifi- cidad de acciones concretas desarrolladas en el marco de la cultura de nuestra organización. En función de estos objetivos construiremos una estrategia anclada en tres puntos: 

1. Coherencia con las conclusiones del diagnóstico. Esto es, coherente con la cultura de la organización y con los deseos y anhelos presentes en ella. 

2. Realizable, es decir, que contemple las posibilidades de acción tanto material como simbólica. Que tenga en cuenta los recursos disponibles en la organización, desde los materiales hasta los humanos, con sus peculiaridades y sensibilidades. 

3. Efectiva, lo que significa que estará haciendo el mejor uso de dichos recursos y que se consolidará en función de metas y expectativas de logro. 

Esto hará que la estrategia también pueda contener, en sí misma, su evaluación, o sea, el contraste de los pasos dados con los resultados obtenidos. 

La coherencia.

El primer eje de la construcción de esos objetivos estratégicos tiene que ver, decíamos, con la coherencia que establezcan con el diagnóstico realizado, en este caso, en clave cultural. Ahora bien, de este diagnóstico habremos podido desprender miradas y percepciones diversas en torno a las prácticas, los quehaceres y cotidianidades de los miembros de la organización. Habremos encontrado patrones de continuidad valiosos, pero también tendremos, seguramente, miradas más críticas, conductas que no son las esperadas, dificultades manifiestas, incluso problemáticas que no son vistas de tal modo por los miembros de la organización. El desafío que Cultura en Acción. Comunicar para transformar las organizaciones encaramos como comunicadores es poner en diálogo este diagnóstico con las percepciones de los miembros de la organización y la voluntad de la dirección. Esto puede no ser un punto fácil, pero es de suma importancia que aquello que propongamos esté en concordancia con las motivaciones que dieron lugar a este trabajo sin desconocer aquello que emerge de la implementación del diagnóstico. En otras palabras, generar un punto de coincidencia entre lo que sucede en el plano concreto de la organización y sus modos cotidianos con el plano del deseo y la necesidad manifestada por su dirección. En función de esto nos adentramos en el siguiente punto, que es la planificación de planes realizables.

Lo realizable 

Las organizaciones no son solo aquello que enuncian y desean, sino también las condiciones materiales en las que se desarrolla su accionar cotidiano. Por lo tanto, es necesario que, al momento de pensar los planes estratégicos, contemplemos ambos aspectos. De poco servirá que diseñemos propuestas imposibles de materializar, bien sea porque no se adaptan al presupuesto del que la organización puede disponer, o bien porque requieren de una infraestructura que no está disponible, o quizás porque no responden a la cultura de la organización, o porque demandan la existencia de procesos que aún no se dan o sobre los que hay resistencias. Una vez más, se requiere en esta instancia de nuestra atención y agudeza para poder identificar aquello que es posible en cada organización. Veremos entonces de qué manera articular lo deseado con lo posible. Lograr una ecuación en la que, habiendo identificado el mapa de recursos de la organización, lo pongamos en diálogo con aquellos ejes que se desarrollaban en la matriz start-stop-more-less y que nos permitían reconocer aquello que la organización está dispuesta a transformar. 

La efectividad 

Al reflexionar sobre la optimización de los recursos disponibles, estableceremos una serie de metas y expectativas. A sabiendas de cuáles son nuestros objetivos, podremos pautar un modo de medir resultados, no con el fin de consolidar esta estrategia en términos de números, sino de entender que de algún modo la implementación representará una serie de transformaciones que es necesario poder identificar. De esta manera, confirmaremos la efectividad de la estrategia mediante el contraste de los objetivos propuestos con los hechos concretos. 

Las metas deberán ser cuantificables y específicas. Con esto nos referimos a que deben estar detalladas y no establecer parámetros generales para todas las acciones. Puede haber más de una meta por cada acción propuesta, dado que indicarán todo aquello que puede transformarse en cada una de ellas. Por ejemplo: cierta cantidad de reuniones, de materiales, de participaciones en plataformas, en acuerdos establecidos, en logros con clientes. Las metas también deben tener plazos. Podremos contemplar algunas en lo inmediato, pero otras quizás demandan más tiempo en la implementación. Además, establecer el tiempo como un parámetro nos estará marcando cuáles son los límites o las alertas para observar los pro- cesos y apuntalar aquellas dificultades que pudieran surgir. 

Estas metas, a la vez que funcionarán como un medidor de nuestra estrategia, pueden ser mecanismos de motivación para los equipos de trabajo. Incluso pueden pensarse formas de reconocimiento, por metas alcanzadas, para los miembros de la organización. En consecuencia, las metas también deberán mantener una coherencia interna con la cultura organizacional y, al mismo tiempo, ser realistas con las posibilidades de la compañía. 

De esta manera, empezamos a vislumbrar la evaluación como un com- ponente de la estrategia. Una evaluación que incluirá la medición de estas metas, pero que también puede enriquecerse con otros mecanismos de seguimiento que sean de características cualitativas. En efecto, como trabajamos sobre el diagnóstico, podemos llegar a establecer alguna entrevista o encuesta de clima interno en momentos específicos de la implementación de la estrategia; de esta manera, reconoceremos si aparecen dificultades o incomodidades que no se visibilizan en los números pero que quizás están en las percepciones de los miembros de la organización. Y aunque los números no resulten alentadores, tal vez la sensación de los equipos de trabajo en relación con algunas de las transformaciones propuestas sea muy buena. 

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